Vi har i tre år i netværket Crossroads Copenhagen arbejdet med at sætte turbo på innovationen inden for indhold til nye medier, og jeg må sige, at jeg er frustreret over en række forhold.
Det er desværre forhold, som ligger udenfor vores rækkevidde at lave om på.
Men da det er forhold, som har stor betydning for, om det lykkes Danmark at skabe sig en stærk position på fremtidens markeder, vil jeg i de næste par klummer pege på en række områder, som jeg oplever mange taler med hinanden om, men ingen taler åbent om.
Chefens forståelse er en flaskehals
Man kunne kalde det “tabuer om innovation i et lille land, hvor alle kender alle”.
I denne klumme ser jeg på, hvordan chefens forståelse for nye muligheder er en organisations største flaskehals for at klare sig på nye markeder.
Innovation fordrer risikovillighed, og modet til at turde fejle.
Det betyder, at man skal være villig til at rykke tæppet væk under sit fundament, få øje på det der ikke findes og se sine produkter og kompetencer i nye sammenhænge, hvor der er risiko for at tage fejl.
Det ved de fleste af os.
Men når man så kommer tæt på innovationsprocessen i forskellige organisationer, ser man ofte, at topchefen sender det signal, at han ikke vil tages i at have fået snavsede hænder i en konkret sag, og han ser helst, at man anbefaler at fortsætte med at lave det samme, som man lavede med succes sidste år.
Når topchefen sender dette signal, afliver han innovationen i organisationen, ligegyldigt hvad der står på hans power points eller i hans værdi-grundlag for virksomheden.
Kommer fra toppen
Innovation i en organisation starter i toppen.
Topledelsen skal udvikle redskaber til at belønne de medarbejdere, der løber kvalificerede ricisi, de skal turde rive tæppet væk under deres indgroede forestillinger og invitere personer, som får øje på det modsatte af dem selv ind i topledelsen.
Det er efterhånden blevet et accepteret faktum, at man ikke kan vende en supertanker på kort tid.
Det er sikkert rigtigt på verdenshavene, men for et par år siden beviste Nokia faktisk det modsatte inden for erhvervslivet.
Det var det år, hvor Nokia ikke lancerede “clam-shell”-telefoner, og dermed mistede et millionmarked på tre måneder.
Seks måneder senere havde selskabet lanceret clam-shell-telefoner og indhentet det tabte.
Også Eisner kunne
Et andet eksempel kom den tidligere koncerndirektør for Disney, Michael Eisner, med på en konference i København i november.
Hvert år gennemfører Disney uddannelser i, hvordan man skaber en temapark, som for eksempel Disneyland eller Universal Studios.
Disse kurser er åbne for alle, og Michael Eisner var gentagne gange blevet kontaktet af folk i Disney, der ikke forstod, at man lod konkurrenter deltage i disse kurser.
Til det svarede Michael Eisner, at det kunne man sagtens, for det var altid folk fra mellemledergruppen, der deltog i kurserne.
Efter kurset var de meget entusiastiske omkring, hvordan de kunne implementere det, de havde lært.
Men tilbage hos dem selv løb de ind i topniveauet i virksomheden, som ikke havde været på kurset, og derfor ikke kunne se, hvad mellemlederne talte om.
Efter seks måneder var mellemlederne kørt trætte og droppede at gøre mere ved det.
Denne historie peger på, hvordan chefens forståelse for nye muligheder er firmaets største flaskehals.
Hvor god er din topledelse?
Og når innovation på nye medier sker på tværs af områderne teknologi, indhold og nye forretningsmodeller, og flere forskere peger på, at dem, der løber med fremtidens marked, er dem, der kan få øje på de sociale aspekter af teknologierne – ja, så siger det vist sig selv, at det er i topledelsen af organisationen, at man skal sikre diversitet, risikovillighed og mod til at fejle.
Hvor god er din topledelse til dette?
Pouline Middleton er direktør i Crossroads Copenhagen.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
