Tema: Medicinalfirmaet Novo Nordisk har gennem 12 år haft en business intelligence-løsning (BI), men vejen til en succesfuld model har givet en lang række knubs.
Firmaets BI-folk har gennem de mange år tilegnet sig en lang række gode - og dårlige erfaringer, og dem giver man gerne videre til andre, så de kan navigere uden om de største forhindringer.
I Novo Nordisk måler man driften ned i mindste detalje, men trods detaljeringsgraden har filosofien været at skabe et brugervenligt BI-system, som giver det vigtige hurtige overblik på alle niveauer.
Teknisk enkelhed og gennemtænkte målepunkter
Den løsning, som Novo Nordisk har bygget, er blevet døbt PEIS (pharmaceutical executive information system), og den er baseret på teknisk enkelthed og gennemtænkte målepunkter kombineret med en god portion uddannelse af brugerne.
"Vi benytter en evolutionsstrategi med få målepunkter," fortæller Kasper Damsø, der er BI-speciaist i Novo Nordisk.
Løsningen startede med fem målepunkter (key performance indicators) og giver i dag maksimalt mulighed for 16 målepunkter. Det er faktisk rigeligt, hvis bare man har valgt de rigtige, fortæller Kasper Damsø.
"Nøglen til succes er indholdet og ikke antallet af målepunkterne, " siger han.
Kvalitet frem for kvantitet illustrerer Kasper Damsø med en dagligdagsbegivenhed som madlavning.
"Man kan godt nøjes med at benytte de ingredienser, der er i køleskabet, men det er langt fra ensbetydende med, at retten bliver spiselig. Hvis man har valgt de rigtige varer, bliver resultatet derimod ofte som forventet," lyder hans vurdering.
Værktøj - ikke kontrol
Novo Nordisk bruger mange kræfter på at vise medarbejderne, at systemet er en temperaturføler og ikke en kontrolfunktion.
Det er i bund og grund et spørgsmål om at betragte balanced scorecard-tankegangen rigtigt.
"Medarbejderne ved godt, at vi er her sammen, og vi skal bruge tallene for at komme videre," lyder det fra Novo Nordisk.
Og uddannelse har været og er stadig et af nøgleområderne for firmaet.
"Set i bakspejlet var manglende uddannelse faktisk en af de afgørende parametre for, at vi i en periode ikke havde så stor succes med vores BI-løsning," siger Kasper Damsø.
Data blev ikke brugt
Da løsningen for alvor var klar til brug og rullet ud i flere land, viste det sig nemlig, at de data, der blev genereret ikke blev benyttet i særlig stort omfang.
"Det var ikke alle dele af firmaet, der var klar til at bruge informationerne. Folk vidste simpelthen ikke, hvad data skulle bruges til," siger Kasper Damsø.
"Da vi rullede løsningen ud, havde det den effekt, at det bragte firmaet sammen, men der var ikke en umiddelbar resultatforbedring på bundlinjen."
Med denne erfaring i baghånden begyndte Novo Nordisk at målrette uddannelsen af brugerne, og det gav bonus. Den nedadgående kurve blev knækket, og der begyndte at vise sig håndfaste fremgange.
"Så snart medarbejderne har fået forklaret tallenes betydning, og hvad de skal bruges til, spreder der sig hurtigt en positiv holdning til systemet."
"Hvis jeg skal give et råd til andre firmaer, så er det, at man skal bruge så mange ressourcer som mulig på uddannelse," fortæller Kasper Damsø.
"Og blive ved med at uddanne, det er en dynamisk proces, som ikke må stoppes."
Hos Novo har man således valgt at uddanne løbende, så medarbejderne ikke selv skal henvende sig for at lære eller genlære funktionerne.
Pas på kulturforskelle
Et andet element, som firmaet ikke var opmærksom på i forbindelse med udrulningen, var kulturforskelle i virksomhedens forskellige afdelinger.
"Vi tog den løsning, vi benyttede i Danmark og kopierede den til vores afdelinger i andre lande som Frankrig og Amerika, og det var ikke hensigtsmæssigt," siger Kasper Damsø.
"Det var faktisk en fejl, for vi fik intet udbytte for pengene, og vi arbejder stadig på at få filet hjørnerne til."
Det skal være enkelt
I en periode valgte virksomheden at lade løsningen leve sit eget liv uden opgraderinger eller andre justeringer.
Det var også en af de medvirkende faktorer, der gjorde, at løsningen ikke blev brugt effektivt.
Derfor valgte man på et tidspunkt at rense ud og opgradere. Hovedformålet var stadig, at det skulle være en enkel løsning, men tandhjulene blev smurt, og indholdet blev trimmet.
Højere hastighed efter datatrimning
"For at få en højere hastighed valgte vi eksempelvis at barbere indholdet af data ned fra ti års informationer til tre års informationer. Det betød en væsentlig hastighedsforbedring og et bedre overblik. Vi havde bevidstløst fyldt systemet med data, som folk alligevel ikke benyttede til noget," siger han.
Da brugen af informationerne i Novo Nordisks BI-løsning for alvor begyndte at bide sig fast, blev det synliggjort for alle, at det havde en stor effekt på dagligdagen.
"En af de fantastiske ting ved data er, at der bliver reageret på informationerne. Det betyder, at der sker noget i virksomheden, og derved rykker man sig," siger Kasper Damsø.
Nyt overblik
Virksomheden har fået det overblik over, hvad der foregår i organisationen, som man savnede, og det har givet flere sidegevinster. En af de vigtigste er optimering af produktionen. Som eksempelvis påfyldning af insulin på små glas.
De data, der trækkes ud af PEIS-systemet, er brugerdefinerede, så brugeren kun får adgang til informationer, der er relevante for hans/hendes funktion.
Systemet er således ikke kun et ledelsesinformationsystem, som business intelligence-systemer ofte er, men et system for alle i Novo Nordisk, både timelønnede, funktionærer og direktionen.
De benytter alle systemet med forskellige forudsætninger og formål, men resultatet er det samme - overblik og evaluering af arbejdsprocesserne.
