Efter mere end halvandet års forsinkelse har løsningshuset Proactive netop afleveret et spritnyt planlægnings- og administrations-system til Hjemmeværnet.
Bag den store forsinkelse af leverancen gemmer sig en historie om dårlig projektledelse og stort overforbrug af konsulenttimer, som har kostet dyrt for firmaet.
I den oprindelige kontakt var der sat omkring 20.000 konsulenttimer af til udvikling af det nye it-system, som Proactive fik vandt gennem et offentligt udbud.
Men når Proactives direktør Max Sejbæk i dag gør regnestykket op, er det reelle timeforbrug endt med at være mere end fire gange så højt. Omkring 85.000 timer for at være mere præcis.
Regningen for overskridelserne i timeforbrug og leveringstid hænger Proactive selv på.
Det samlede tab løber ifølge Proactive-direktøren op i cirka 40 millioner kroner - en regning som har sat en grim plet i Proactives to seneste regnskaber (se boks).
I dag kan Max Sejbæk konstatere, at en del af miseren skyldes, at kontraktprisen allerede fra starten var sat for lavt. Og for at føje spot til skade løb projektet undervejs ind i problemer.
Projektet svulmede op
Manglende styring betød, at man i Proactive lod antallet konsulenter i projektteamet svulme op. Men lige lidt hjalp det.
For i takt med at flere og flere konsulenter blev tilknyttet projektet gik overblikket og styringen fløjten, fortæller Max Sejbæk.
Trods den store millionregning har man i Proactive valgt at tage ja-hatten på og prøve at lære af de fejl, som er begået undervejs.
Og først og fremmest er Max Sejbæk i dag tilfreds med, at Proactive ikke valgte at stikke halen mellem benene og i stedet kørte igennem til i dag, hvor det færdige system efter i alt tre års arbejde er klar til at blive taget i brug.
"Hvis vi havde valgt den mere konfrontatoriske vej og havde forsøgt at komme ud af kontrakten, tror jeg simpelthen det havde givet for meget badwill omkring vores navn. Vi har fået utrolig mange positive tilkendegivelser fra vores forskellige kunder og fra Hjemmeværnet selv for, at vi har leveret og ikke er løbet fra vores ansvar," siger Max Sejbæk.
Han peger samtidig på, en række forskellige områder, hvor Proactive har fejlet undervejs i forløbet.
"Vi har lært, at man selv skal tage ansvaret for at drive projektledelsen. I det her tilfælde havde vi en ekstern partner på projektledelse. Det var en stor fejl fra vores side," fortæller han.
Noget var rivende galt
Projektet begyndte i slutningen af 2011, men først omkring et år senere gik det op for virksomheden, at noget var rivende galt.
"Vores chefarkitekt sagde til mig, at vi var på vej ned af et forkert spor, og at vi skulle stoppe op. Og jeg kunne se, at vi arbejdede efter nogle deadlines, hvor der bare skulle flere og flere folk på projektet. Samtidig løb folk sådan lidt forvildede rundt som hovedløse høns uden nogen koordinering og styring," fortæller han.
Allerede på dette tidspunkt - i slutningen af 2012 - var antallet af konsulenttimer fordoblet i forhold til den oprindelige plan.
"Der kunne jeg bare mærke, at der var det på tide at sige stop. Så går vi til kunden og siger, at vi ikke når i mål med en løsning, og vi er nødt til nærmest at starte projektet forfra med et nyt kerneteam."
"Så har man en fornemmelse af, at tingene ikke går helt rigtigt, skal man bare stoppe op lang tid før. Det der med at tro, at man kan holde sig på sporet - jo større bliver ekstraregningen i den sidste ende," siger Max Sejbæk.
Kunden skal styres
En af årsagerne til at Hjemmeværnsprojektet var på vej til at køre af sporet var, at man havde forsømt at gøre det klart for kunden, hvad man kunne forvente fra leverandøren.
"Man skal være enige med kunden om, hvad det er kunden forventer og få det afklaret, inden man begynder at kode. Ellers kommer kunden tilbage og siger: Nej, det var ikke lige det, jeg havde forestillet mig. Og det er svært at styre kontrakter på den måde," siger Proactive-direktøren, som også har et bud på, hvordan man styrer uden om de faldgruber, som Proactive endte i.
"Jeg tror, at man skal bryde kontrakterne meget mere op, så man har nogle klare exit-kriterier for hver enkelt del, som også forpligter kunden. Og så skal man sætte det rigtige team fra starten, og bruge den tid, der er nødvendig for at forstå samarbejdsformen, og hvad der skal leveres, så man ikke bare går i gang efter en urealistisk deadline. Det fører til, at man ender med et alt for stort konsulentteam, hvor man så risikerer at miste styringen," siger han.
Hoveder er rullet
Max Sejbæk understreger flere gange, at ansvaret for at tingene gik skævt i sidste ende falder tilbage på ham selv og resten af Proactives ledelse.
Men han lægger ikke skjul på, at sagen også har kostet hoveder internt i Proactive.
"Der blevet talt med store bogstaver undervejs, og der er selvfølgelig også nogle medarbejdere, som ikke er hos os længere, fordi de ikke har levet op til deres ansvar. Der er nogen, som ikke har set alvoren i det her og bare har tænkt, at det nok skulle gå. Så der er nogen, der er røget i svinget på den her konto," siger Max Sejbæk.
"Man kan ikke skælde folk ud for ikke at have de rigtige kompetencer. Men der har været nogen indenfor teamet, der ikke har taget det ansvar, der følger med. Og da vi først fik skåret teamet til, kørte det rigtig godt, men det første år så det ikke kønt ud."
Det er ikke første gang et it-projekt går galt. Ser du det her som en klassisk historie?
"Det er svært at generalisere. Vi har ikke prøvet at stå i denne her situation så mange gange før. Men jeg tror som sagt, at rigtig meget ligger i, om man får startet projekterne rigtigt op og om det team, man sætter. Det betyder meget mere end kontrakter, specifikationer, om man kører agilt og alt muligt andet," siger Max Sejbæk.
Så bortset fra Proactives tab på 40 millioner kroner er historien ifølge Proactive-direktøren endt lykkeligt. Og i Hjemmeværnet er man ifølge Max Sejbæk glade for det system, som man nu kan tage i brug.
"Det er det, der er lidt paradoksalt, for alle er sådan set glade nu bortset fra, at vi sidder med regningen, men vi havde jo også et ansvar selv, for vi bød jo på den kontrakt. Sådan er det jo at være i konkurrence. Nogle gange byder man på noget, man taber på. Her tabte vi, og vi tabte stort, men vi fik også leveret," slutter Max Sejbæk.
Læs også:
Proactive hårdt ramt af fejlskud på 40 millioner
På besøg i Saxo Bank: 800 internationale it-folk og benhård projektstyring
