Ved sin tiltræden fik en ny it-chef to lukkede kuverter af sin forgænger.
“Første gang noget går alvorligt galt, åbner du den første kuvert. Den anden gang noget går galt, åbner du den anden,” var den korte besked.
It-chefen lagde kuverterne i sin skrivebordsskuffe og gik i gang med arbejdet.
Hurtigt gik det op for ham, hvorfor forgængeren havde søgt nyt arbejde. Infrastrukturen var en antikveret rodebutik, systemerne havde udviklet sig til elektronisk cement, og han led under kronisk mangel på personale og penge.
Topchefen i røret
Efter en måned oplevede han sin første store krise.
Mailsystemet brød sammen, og efter to timer havde han den administrerende direktør i telefonen.
Han åbnede resolut første kuvert, hvor der på en seddel stod “Giv din forgænger skylden”.
Det gjorde han så.
Efter to måneder var den gal igen.
Denne gang med et stort projekt, der var kørt i grøften.
Han åbnede den anden kuvert, hvor der stod: ”Lav to kuverter”.
Der er store forventninger til dagens it-chefer.
Kaos i maskinrummet
It skal være et af virksomhedernes vigtigste redskaber til vækst, fremgang og kosmisk indsigt.
Men mens kaptajnen vil have it-chefen oppe på broen for at diskutere kursen, er der ofte kaos i maskinrummet.
Igennem mange år er motoren ikke blevet vedligeholdt eller renoveret, og det er slet ikke sikkert, at den kan klare en tur over Atlanten.
It-chefen kæmper med utætte rør og et par ruller gaffa-tape.
Den nytiltrådte it-chef har muligheden for at skyde skylden på sin forgænger.
Men det er en stakket frist.
Bed om en masse penge
Som nytiltrådt it-chef bør man skabe sig et overblik, lave en plan og bede om en masse penge til de investeringer, forgængeren fik afslag på.
Der er ingen garanti for, at han eller hun får bare halvdelen af de penge, der bedes om.
Men dialogen giver en vigtig pejling på viljen til at investere og indgå i en dialog om nødvendige ændringer.
For alle de “gamle” it-chefer er problemet i princippet det samme.
Man bør fra tid til anden (og helst når man ikke står midt i en kæmpe katastrofe og brandslukning) gennemføre en samlet gennemgang af husets sundhedstilstand, behovet for vedligehold, renoveringer og egentlige konstruktions-ændringer.
Mindst en gang om måneden får vi et spørgsmål i retning af: “Hvordan skal jeg overbevise ledelsen om, at der er behov for at investere i X for at kunne spare penge på langt sigt?”
Spring over detaljerne
Svaret er lige så enkelt som løsningen er besværlig: Man skal gøre sig umage og forklare problemstillingen så enkelt som muligt.
Lad være med at gå i detaljer med teknikken.
Dialogen med ledelsen vil vise, om man har (eller kan få) det manøvre-rum, der er nødvendigt for på kort og langt sigt at kunne levere den ønskede vare.
Flere it-chefer vil finde, at de IKKE har dette manøvrerum, og at der heller ikke er gode udsigter til at få det.
Det kan skyldes manglende forståelse, dårlig governance eller forkert fokus.
Hvis gentagne forsøg på overtalelse slår fejl, er der kun én ting at gøre: Man bør finde et nyt sted at være it-chef.
Mit bud er, at hver fjerde danske it-chef bør gøre netop dette.
De spilder deres talenter i virksomheder, der ikke vil acceptere behovet for investeringer, der blandt andet kan bringe omkostningsreduktioner med sig.
Der er store chancer for, at deres efterfølgere vil have bedre muligheder for at overbevise ledelsen om nødvendigheden af større omlægninger, lige som de selv typisk vil have bedre muligheder et nyt sted.
Derfor, kære it-chef: Af hensyn til dig selv, virksomheden og dine medarbejdere bør du overveje, om det er på tide at hive teltpælene op. Og husk, hvem der gav dig den gode idé.
Henrik Zangenberg, managing partner, Gartner Danmark.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
