I forrige klumme nævner jeg min overbevisning om, at vi befinder os i en 'selvrealiseringsperiode' med udgangspunkt i Maslows behovspyramide.
Vi har efterhånden fået indfriet vores basale behov i forhold til løn, goder, arbejdsklima, det sociale etc.
Vi vil udvikles, arbejde med områder, som vi motiveres af, for det er ofte de områder, som giver os succes.
Hvis der er for meget, som 'dræner' os fra energi i jobbet, så er balancen på vægtskålen forkert, og vi higer derfor efter nye og bedre udfordringer.
Heldigvis er mennesker sammensat forskelligt, og vi motiveres af forskellige ting, blandt andet forskellige arbejdsopgaver og ansvarsområder.
På den måde, vi traditionelt har opbygget vores organisationsstrukturer, findes de mest prestigefyldte og største ansvarsområder i de øverste lag af organisationen.
Derfor er det jo også naturligt for de mennesker, som gerne vil 'realisere' sig selv, at søge i den retning, og derfor ser vi et overtal af medarbejdere, der forgæves venter på disse muligheder.
Motivation driver værket
En måde at komme dette til livs, kunne være at uddelegere mere ansvar i organisationen og dermed skabe flere udfordrende jobmuligheder, uden nødvendigvis at skabe flere lederstillinger.
I Kluge & Partners taler vi eksempelvis med mange sælgere, som efter flere års succes med sælgerrollen har lyst til at prøve kræfter som salgschef. Argumenterne for dette ønske kan være varierende men går ofte i retning af:
• De er kørt lidt træt af hele tiden selv at være i salgsfronten, og synes efterhånden de har en del erfaring at give videre.
• Prestigemæssigt vil det se rigtigt ud.
• De har et ønske om at arbejde med mennesker.
• De har et ønske om at arbejde mere strategisk.
• De kan gøre det bedre end den nuværende chef.
På spørgsmålet om, hvad der virkelig driver og motiverer sælgeren, er svaret ofte: Salget/resultaterne, ansvar, dialogen med kunderne, forandringer/udfordringer og kollegaer.
Det er yderst sjældent, jeg hører dem sige, at følgende motiverer dem: Administrative opgaver, budgetter, rapportering, problemer med personale eller politiske slagsmål.
Mange kan sikkert bekræfte, at denne del af et lederjob faktisk fylder rigtig meget.
Individuelle styrker
Mit spørgsmål er: Er det absolut nødvendigt at holde fast i vores nuværende måde at tænke jobfunktioner, er det muligt i store virksomheder at gøre op med 'standard-headcounts', hvor rollerne er fuldstændig ens overalt på kloden?
Kan det styres, og hvad vil det give en organisation, hvis man i mere udtalt grad fokuserede på individuelle styrker og motivationsretninger?
Lad os forestille os scenariet: En salgschef, som er en fantastisk strateg, god forretningsleder, ekstremt innovativ, men personaleplejen er ikke hans stærke side.
Hvis pågældende kunne bruge al sin tid på sine 'styrkeområder' og uddelegere personaleplejen til en, som er topmotiveret til det, ville det så ikke skabe en bedre bundlinje?
Samtidig ville vi indfri to medarbejderes selvrealiseringsbehov og dermed udnytte diversiteten.
Der er jo en tendens til, at man ansætter 'kloner' af sig selv.
Det er nemmere at lede folk, der ligner en selv, men i bund og grund er udfordringen jo ikke særlig stor i sådan en lederrolle.
Styrken i et team skal jo findes i, at man kan supplere hinanden, uanset hvilken type afdeling man befinder sig i. Hvis man ikke kan supplere hinanden, er der jo ingen grund til, at et team består mere end af en person!
Gør op med vante roller
Det kan lyde kaotisk ikke at skulle strukturere sin organisation, som vi hidtil har gjort, men det er min overbevisning, at vi kommer til at gøre op med vores vante måde at tænke roller og organisationer, dels på grund af mangel på arbejdskraft og problematikker med fastholdelse af de dygtige medarbejdere.
Hvad er dine motivationsretninger, og hvorledes kan de sættes i spil i den virksomhed, du er i? Hvis du er leder i dag, er der områder, du kan uddelegere til gavn for både dig, din medarbejder og arbejdsgiver?
Uddeleger ansvar - ikke opgaver!
Jannie Kluge er stifter af Kluge & Partners A/S, The Nordic Search Company.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
