Ledere i dag er under pres, for i takt med at der er gået inflation i frynsegoderne, er det blevet et stigende problem at regne ud, hvad der tilkommer hvem på retfærdig vis.
Eller er det hele bare en gulerod på en stang?
Et eksempel: Anders har klaret sig rigtig godt på arbejdet, og det har Sofie også.
Jeg beslutter mig for at belønne deres indsats - hvordan kan dette skabe en verden af problemer?
Jo, for det står desværre sådan til, at Cathrine gjorde det lige så godt som Anders i sidste måned, men hun fik ingenting.
Præmie-ordninger
Det er meget typisk call-centre at have såkaldte præmieordninger. Det kan motivere de ansatte i deres noget ensformige job, og konkurrencen i det kan være en motivator i sig selv.
Præmierne fungerer - fra ledelsens side - som et symbol på, at medarbejderen har været med til at øge omsætningen i en periode.
Man kan se det som en gulerod, og man skulle tro at medarbejdere i alle tilfælde ville være glade for en sådan ordning, men den kan så sandelig også skabe splid og jalousi.
Hertil kommer, at mange medarbejdere har svært ved at gennemskue hvilken synlig og målbar værdi, deres bidrag giver.
Om man kan have et belønningssystem uden at skabe for stor splid på arbejdspladsen, kommer for mit vedkommende også lidt an på, hvilken type virksomhed vi taler om.
Er det for eksempel en virksomhed med mange forskellige afdelinger, hvoraf det kun er i nogle afdelinger, man kan implementere belønningssystemet, kan der hurtigt opstå problemer i form af jalousi afdelingerne imellem.
Det kan skabe en ubalance i forhold til andre afdelinger, som i forvejen ofte tjener mindre end call-sælgere.
Hvad kan motivere?
Og selvom man måske, i sin egenskab af at ville være en god og fair leder, forsøgte at implementere systemet ud i alle afdelinger - ja, så er det faktisk ikke lige så let at vinde en konkurrence for bedste bogføring, ugens bedste it-drift eller bedste kode for en programmør, som det er at vinde på størst indtjening til virksomheden.
Jeg tror faktisk, at det gælder om at finde de ting, der kan motivere medarbejderne i de forskellige afdelinger og bede medarbejdere om at holde op med at sammenligne sig selv med hinanden.
Det er nemt sagt, men svært accepteret, og derfor kan dialogen have en tendens til at ende med et: "Så tag et job som sælger".
Og det er jo ikke specielt sagligt.
Jeg tror, det er vigtigt, at ledelsen afspejler individualisme og fleksibilitet.
På den måde vil medarbejderne måske også forstå, at alt ikke behøver at være ens for at være rigtigt.
For eksempel kan man sige, at privilegier ofte ikke er ens heller.
Mens bogholderen har mulighed for at strække benene eller bestemme egne arbejdstider, nyder en call-sælger ikke mange privilegier i forhold til arbejdet i sig selv.
Det er ofte ensformigt, tidsbestemt og ikke særlig kreativt arbejde.
Jeg mener, at forskelsbehandling er en stor udfordring. Men i et miljø, hvor medarbejdere generelt føler sig godt tilpas og fair behandlet, kan det godt lade sig gøre at belønne individuelle medarbejdere for deres ekstra indsats.
Man skal bare overveje, hvordan man gør det, og hvornår man gør det.
Og man skal i hvert fald være stensikker på, at medarbejderne har en eller anden idé om, hvorfor der er nogen, der får noget og andre ikke gør!
Er den retfærdige leder i sidste ende ikke den, der forsøger at tilgodese alles behov?
Thomas Holm Jensen er administrerende direktør i it-sikkerhedsvirksomheden SoftScan.
