I større virksomheder og organisationer er der ofte flere medarbejdere på tværs af organisationsdiagrammet, der har fat i samme kunde. De skal vide, hvad hinanden gør. Ellers giver det et rodet udtryk over for kunden, ligesom det ikke er særligt lønsomt. Det er blot nogle af de mange gode grunde, der er til at videndele på tværs af organisationer.
Er ens organisation stor nok, er der god grund til at sætte videndelingen i system ved hjælp af it-systemer.
Videndeling ved hjælp af møder og gensidig orientering vil ikke slå til. I små organisationer kan man typisk på møder, ved at stikke hovederne ind på hinandens kontorer, skrive post it's og den slags holde kolleger opdaterede.
Men når størrelsen på medarbejderskaren stiger, vokser også antallet af beskeder, mundtlige og skrevne. Det giver et dårligt resultat, blandt andet i form af rod og uigennemsigtighed, der ellers netop er, hvad man vil undgå med videndeling.
Systematisk videndeling lykkes imidlertid ikke alene ved, at man køber det rigtige system. Det er en forudsætning, men ikke den eneste. Hvis ikke ledelsen kaster sig ind i rent faktisk at få systemet brugt, strander det. Og strandede eller svagt fungerende videndelingsprojekter og -systemer er snarere reglen end undtagelsen.
For at få medarbejderne til at videndele, er der grundlæggende brug for, at organisationen opleves som en samlet organisation med et fælles mål. Er der modsat tale om, at interne afdelinger oplever grund til at bekæmpe hinanden, har de typisk også grund til at hemmeligholde viden, hvilket er direkte kontraproduktivt.
En stor opgave
Ledelsen må skabe rene linjer og bidrage til, at stridigheder løses, så der fremadrettet arbejdes ud fra et fælles forståelsesgrundlag og fælles servicemål. Det giver grund til at samarbejde. Og det er hele grundlaget for at videndele.
Er grundlaget for samarbejde og videndeling i orden, er det vigtigt, at man som leder ikke tror, at systematisk videndeling "bare er noget, man gør". Ledere, der ønsker systematisk videndeling, har store opgaver foran sig, hvis det skal lykkes.
Der er brug for kampagne
På den helt korte bane har ledelsen en opgave med at skabe fokus på, at "nu gør vi det". Lederen skal selv brænde for videndeling og tro på systematikken og gå foran og dele sin viden ved hjælp af databaserne.
Derudover er der brug for en egentlig kampagne for at skabe opmærksomhed blandt medarbejderne på, at det er det rigtige at gøre. For typisk oplever den enkelte medarbejder, at det er besværligt og ikke giver ret meget igen, når man introduceres for systematikken.
Typisk er der heller ikke nogen, der for alvor tager sig af, om man anvender systematisk videndeling eller ej.
Lederen skal tage sig af det og holde sin og medarbejdernes opmærksomhed fast på, at systematisk videndeling er vigtig og rigtig, så gejsten holdes oppe - også i den indkøringsperiode, der uvægerligt vil være, hvor værdien af videndelingen opleves meget lille.
På den lidt længere bane skal lederen til gengæld sikre, at hver enkelt medarbejder opnår værdi af videndelingen.
Videndelingen skal opleves som meningsfyldt, det vil sige at alle - ikke bare dem, man deler med, men også en selv, får noget konkret ud af videndelingen. Der er nogen, der skal dele noget værdifuldt med en. Ellers glipper motivationen.
Videndeling i systemer bør være enhver leders fokusområde, hvis man ikke vil drukne i post it's eller gå til i møder og informationsoverload. Men det kræver, at lederen går foran, og at systemet bibringer medarbejderne værdi.
Lars Goldschmidt er direktør i DI og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
