Mennesker, der ofte er uenige med flertallet, men som til syvende og sidst alligevel viser sig at have ret, ender ofte i ledende stillinger.
De er nemlig på én gang i den situation, at de tør gå imod og gå foran flertallet - og samtidig har de noget at have det i.
Som leder vil man fortsat ofte opleve, at man vil en vej, mens alle andre vil en anden.
Og det er der ikke meget at gøre ved. Ledelsesbeslutninger er nemlig ofte udtryk for stillingtagen til forandringer, store som små, og forandringer og innovation besluttes og skabes ikke i konsensus.
Når man jævnligt har ret og jævnligt må træffe upopulære beslutninger, er der en indbygget fare for at tro, at man altid har ret.
Ledelsesgerningen har på den måde en indbygget fare i sig.
En fare for at man opbygger psykopatiske træk - at man træffer beslutninger uden at lytte til andre og uden indbygget skepsis i forhold til egen uovervindelighed og genialitet.
Aldrig altid
Men ingen har altid ret. Selv ledere har det kun næsten altid.
Skal man som leder undgå uovervindelighedsfælden og overmodige og ukloge beslutninger, som en anden moderne solkonge - en Brixtofte, en direktør for Nordisk Fjer eller Roskilde Bank - så er man nødt til altid at have mennesker i sin nærhed, som siger en imod.
For selvom mange upopulære beslutninger er rigtige, så er ikke alle upopulære beslutninger rigtige.
Lederen har brug for ‘spørgsmålstegnsstillende' omgivelser.
Mennesker, der mener man har uret, og som siger det. Og så kan det godt være, at man ikke ender med at give dem ret.
Men overvejelser omkring synspunkterne vækker egen eftertanke, så man får spurgt sig selv, hvad der er den rigtige vej at gå.
Sådan træffer du de rigtige beslutninger
Det er eftertanken, der får en til at træffe rigtige beslutninger, hvad enten man holder fast i sit eget udgangspunkt eller skifter holdning.
Man kan være i den heldige situation at have dygtige og modige medarbejdere. Medarbejdere, der har holdninger, er uenig med ledelsen - og som tør sige det. Det giver et godt udgangspunkt for at træffe bedre
ledelsesbeslutninger.
Som leder må man imidlertid ikke være blind for den magtrelation, der findes mellem leder og medarbejder, og som kan resultere i, at nogle ikke tør sige lederen imod, og at andre gør det som en evindelig strøm af ukonstruktiv brok.
Ingen af delene kan bruges til særligt meget i beslutningsøjemed.
Man må selv tage teten
Skal medarbejderne på banen med konstruktive modsigelser, er man selv nødt til at tage teten.
Lederen skal efterspørge medarbejdernes refleksioner - også de kritiske - og give frit lejde til at levere synspunkter.
Lederen skal sige, at det er det, man ønsker, men også vise det. Man skal med sine handlinger vise, at man ikke straffer loyal modsigelse, uanset hvor ubekvemme og dårligt timede de er, så længe de holder sig indenfor og forholder sig til organisationens rammer og grundlæggende værdier.
Man kan opfordre til, at medarbejderne er loyalt kritiske og håbe, de vil være det. Men man kan ikke være sikker.
Derfor er det samtidig nødvendigt at have andre i sit netværk, som man kan vende beslutningerne med. Har man begge typer mod- og dermed medspillere er man allerbedst rustet.
Lederen har kun næsten altid ret.
Og har man nogen til at fortælle sig, at man har uret, er man også mere tilbøjelig til at tænke sig bedre om og selv opdage, hvornår man er på gale veje. Sådan træffes bedre ledelsesbeslutninger.
Lars Goldschmidt er direktør i DI og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS.
