Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Lad mig begynde med at stille dig et spørgsmål: Når der sker forandringer i din organisation, sker de så udefra og ind eller indefra og ud?
Det er ikke et spørgsmål med en fælde indlagt, men derimod en genvej til at reflektere over, hvordan I egentlig håndterer alt fra forandringer til innovation, forretningsudvikling m.m.
Som regel sker forandringer udefra og ind
I sidste uge holdt jeg foredrag for 100 ledere indenfor dansk landbrug.
Inden mig havde to økonomer været på scenen og givet deres bud på fremtiden i forhold til alt fra konjunkturer til renter, lånemodeller etc.
Man kunne mærke på publikum, at de var interesserede, men også bevidst eller ubevidst havde lagt deres æg i den globale agendas kurv. De var forandringsparate.
Når du som menneske eller organisation er forandringsparat, så venter du på, at ting sker og forandrer jeres virkelighed udefra og ind:
- En ny lovgivning kræver at I må foretage ændringer for at leve op til loven.
- En konkurrent sætter priserne ned og I bliver nødsaget til enten at gøre det samme eller tilpasse jeres model for at kunne være med.
- En ny teknologi kommer på markedet og påvirker jeres kunder adfærd, hvorfor du som leder beder it-afdelingen anskaffe denne nye teknologi, så I kan følge med i de hastige forandringer.
Forandringer udefra og ind kan også påvirke dit private liv.
Når prisen eksempelvis stiger på benzin, så kan du blive nødsaget til at tilpasse dine kørevaner eller på anden måde foretage ændringer. Eller hvis du eller manden mister jobbet, så skifter dit daglige fokus til at finde nyt arbejde.
De fleste af os mennesker lever således vores liv i en tilstand af forandringsparathed.
Det er naturligvis bedre end at være resistent i forhold til ændringer og nægte at indse eller acceptere dem, men problemet er, at ’parat’ reelt vil sige at være ’passiv’.
Vi venter på, at noget sker, og så responderer vi på det reaktivt og efter bedste evne.
Vi har endda opfundet et helt mindset omkring det: At være FORANDRINGSPARAT, og suppleret det med en metodik: At være AGIL.
Sådan skifter du til et indefra-ud-mindset
Problemet med at være forandringsparat og agil er, at vi i begge tilfælde handler ud fra et krise-mindset.
Det kan godt være, at vi kan blive gode til at agere hurtigt, men når hjernen konstant bliver bedt om at agere hurtigt på konstante forandringer, så mister vi alt for nemt overblikket og evnen til at tænke forudseende og visionært.
Vi bliver som musen i hamsterhjulet.
Heldigvis er der et alternativ til denne handlemåde, og det går igennem at være FORANDRINGSSKABENDE og arbejde med FORUDSEENDE INNOVATION. På den måde tager du samtidig kontrol over fremtiden.
Man behøver blot at kigge på nogle af de digitale frontløbere for at finde eksempler på organisationer, der agerer forandringsskabende og forudseende.
Virksomheder som Kickstarter, Airbnb og Facebook blev alle dominerende aktører, fordi de skabte fremtiden. Fordi de turde lytte højere. Ikke fordi de var agile.
Min gode ven, amerikaneren Daniel Burrus, kalder det for ”The Anticipatory Organization”. Daniel er af The New York Times blev kåret til én af verdens bedste til at forudsige fremtiden indenfor business, og han skelner i sit spændende arbejde imellem hårde og bløde trends.
En hård trend er en tendens, som kommer til at udvikle sig på en bestemt måde – uanset hvad der ellers sker i verden. t er sådanne tendenser eller trends, vi kan bruge til at arbejde med forudseende innovation.
Omvendt er en blød trend én, der måske vil udvikle sig, men hvor det afhænger af mange andre faktorer.
Eksempelvis ved vi med sikkerhed, at når der først er kommet 3G, så vil der også komme 4G og 5G, mens efterspørgslen på eksempelvis selvkørende biler afhænger af en lang række usikre faktorer, som gør det meget svært at klarlægge, hvornår overgangen vil finde sted.
Som leder kan du derfor bruge de hårde trends til at løse problemer og behov, inden de opstår. Daniel Burrus kalder dette for ”presolving problems”.
En sådan tankemåde gør samtidig, at du flytter fokus til at være indefra-og-ud, eftersom du nu har overblik over, hvad du kan påvirke, og hvad du ikke kan påvirke, og lægge din tid og kræfter i at udvikle din virksomhed ud fra de områder, du rent faktisk kan påvirke – frem for at blive overvældet eller frustreret over alt det, du ikke kan kontrollere
Tre gode råd til at tage kontrol over fremtiden
1: Afsæt en time hver uge til fremtiden
Størstedelen af din hverdag skal bruges til drift, men hvis du konstant er i doing-mode, får din hjerne ikke ro til at tænke nyt. Afsæt derfor mindst en time hver uge til at reflektere over fremtiden og tænke forandringsskabende og forudseende.
2: Få overblik over de hårde trends i din branche
Lav et overblik og hårde og bløde trends indenfor din branche. Hvad er I sikre på, og hvad afhænger af eksterne faktorer. Få skilt tingene op og se hvorvidt I baserer jeres strategi og beslutninger på de sikre eller usikre trends.
3. Prøv at besvare disse tre væsentlige spørgsmål
a) Hvad kommer helt sikkert til at ske indenfor vores branche i løbet af de næste to-tre år?
b) Hvilke udfordringer kommer det til at stille vores kunder over for?
c) Hvad er min egen ideelle fremtid, og er jeg på vej i den retning?
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
