Artikel top billede

Tre strømninger, som betegner det agile samarbejde i en dansk softwarekontekst lige nu

Klumme: Agil betyder i bund og grund bevægelig. Agil softwareudvikling. Agil projektledelse. Vi arbejder agilt. I det hele taget skal vi bare være agile, men hvad dækker det egentligt over?

Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.

Som underviser på en it-uddannelse finder jeg det interessant, hvad agilt egentligt dækker over, for hvor agile er vi rent faktisk?

I år er det 20 år siden, at det agile manifest så dagens lys.

Jeg synes derfor, det ville være relevant at kigge på, hvordan de agile tanker har udviklet sig i den danske softwarekontekst.

I den forbindelse har jeg diskuteret sagen og fået værdifuldt input fra blandt andre Benjamin Asbæk Højrup og Tina Blum Rasmussen, der er henholdsvis afdelingsleder og scrummaster i Bankdata.

Heart of Agile

Da det agile manifest blev skrevet i 2001, var det en helt ny og revolutionerende tankegang for mange.

Siden er der løbet mange bites igennem CPU’erne, og vores forståelse af at arbejde agilt har flyttet sig.

I begyndelsen var det mest nogle vage ideer om, hvordan vi bedst laver software.

Herefter kom en række mere eller mindre stringente frameworks til projektledelse af softwareudvikling.

Som en reaktion mod de til tider fastlåste frameworks, er der nu en bevægelse i retning af nogle grundlæggende værdier og filosofier for, hvordan man holder sin proces bevægelig i forhold til de rammer, den befinder sig inden for.

Dette har Alistair Cockburn, som også er medforfatter til det agile manifest, beskrevet i modellen Heart of Agile, hvor han udpeger fire hjørnesten i den agile tilgang: Samarbejde, leverancer, refleksioner og forbedringer.

I denne klumme fokuserer jeg på samarbejdet.

Et overordnet framework

For at det giver mening at arbejde agilt, skal der selvfølgeligt være en konsensus i organisationen.

Dette gør sig ikke mindst gældende i større organisationer, hvor der så at sige er mange tandhjul, der skal passe sammen.

I Bankdata har man for eksempel valgt at benytte Scrum som framework for at sikre, at alle arbejder i samme retning, og at der ikke suboptimeres i enkelte teams.

Der arbejdes i fællesskab hen imod et sæt værdier: Fokus, mod, åbenhed, forpligtelse og respekt.

I forhold til det agile mindset, er det værd at bemærke, at det er værdisættet frem for procedurerne i scrum, der fremhæves.

Det agile samarbejde

Men hvad vil det sige, at et samarbejde er agilt?

Som jeg ser det, så betyder det, at de processer, der tilsammen udgør samarbejdet, er bevægelige i forhold til de rammer, der er for samarbejdet.

Det er derfor væsentligt at kigge på, hvad det er i rammerne, der kan påvirke, hvordan samarbejdet bevæger sig.

Her ser jeg to dominerende faktorer: Projektets omfang og de enkelte teammedlemmer.

Der kan være mindre, kortvarende opgaver som for eksempel et konverteringsprojekt, hvor det i højere grad er samarbejdet mellem faglig ekspertise og domæne ekspertise, der er i fokus.

Her er der oftest tale om deltagere, der midlertidigt er rykket ud af deres normale teams for at deltage i projektet.

I denne type projekter er der ikke grundlag for at bruge en masse ressourcer på at skabe et dybere fællesskab, da det kun er en midlertidig konstellation.

I de grundlæggende produkt-teams forholder det sig anderledes.

Selvfølgelig er de faglige kompetencer stadig vigtige, men i relation til samarbejdet, er det menneskene bag kompetencerne, der er er de afgørende faktorer for, hvordan samarbejdet udvikler sig.

Det er her, man for alvor kan mærke det fælles værdisæt.

Fra gruppe til team

Hvis vi kigger på, hvad der er den største gevinst ved at have et agilt fokus på samarbejdet, er det især bevægelsen fra at arbejde parallelt til at arbejde sammen.

I en gruppe er tilgangen i højere grad, at opgaverne bliver fordelt: Mman arbejder med hver sin del, og til sidst bliver de samlet.

Man kan selvfølgeligt godt spørge sidemanden til råds, men vidensdeling og interessen for, hvad andre laver, er ikke på samme måde en naturlig del af den daglige rutine.

I et team er tilgangen mere, at det er en fælles proces mod et fælles mål.

Det betyder, at vi bruger hinanden mere, og også hver især får en større forståelse for, hvad vi arbejder hen imod.

Sammen med den ændring følger også en kulturændring.

Det handler om mere end det arbejde, der skal udføres. Det handler også om de personer, der skal udføre det. Alt i alt giver det et mere holistisk syn, hvor man begynder at se hele mennesket.

Samarbejde, tillid, kultur

Denne form for samarbejde kræver tillid. Tilliden til, at et team eller teammedlem kan løfte opgaven.

Tilliden til, at man giver besked, hvis der er noget galt. Og tilliden til, at man kan sige til, når noget er galt, uden at det får ubehagelige konsekvenser.

Så det handler om at skabe en kultur, der understøtter, at der bådes gives og modtages tillid.

Kulturen i det enkelte team bygger hovedsageligt på en række forventninger og uskrevne regler om, hvordan man agerer i forskellige sammenhænge.

I den forbindelse er det væsentligt, at der skabes en forståelse for, at vi er forskellige på mange måder - vi har forskellige baggrunde, perspektiver, rammer og muligheder.

Det betyder ikke, at de enkelte teammedlemmer er mere eller mindre værd i teamet.

Det betyder, at man skal stræbe mod en kultur, der understøtter, at disse forskelligheder bliver en styrke.

Det betyder også, at kulturen i de enkelte teams afhænger af, hvordan de enkelte teammedlemmer bedst interagerer.

Her kan man blandt andet lige som Tina gøre brug af Bruce Tuckmans teamudviklingsmodel, der arbejder med faserne forming, storming, norming, performing og adjourning.

Den giver det enkelte team et redskab til at kommunikere om hvilken del af kulturen, der er i fokus, og hvad man forsøger at opnå.

At udfordre teamet – blive bedre…

Indimellem sker der selvfølgelig ændringer af bemandingen i teamet, men det behøver på ingen måde være noget negativt.

Her kommer agiliteten igen ind i billedet, da det kan udnyttes til at få set kulturen efter i sømmene.

I den forbindelse er det vigtigt at fastholde værdisættet og være åben overfor nye måder at samarbejde på.

Selv om man har gjort noget længe, og det fungerer, er det ikke nødvendigvis den bedste måde at gøre det på.

Også her er det essentielt at have tillid både til hinanden og til processen.

For eksempel beskriver hvordan hun altid beder nye teammedlemmer om at stille spørgsmålstegn ved alt, når de kom ind, for at de sammen kan lære i teamet og overveje, hvorfor de gør tingene som de gør, for det kan jo være at det kan gøres på en anden og måske bedre måde.

På samme tid sker der uvægerligt også det, at de enkelte teammedlemmer udvikler og forandre sig.

Den slags forandringer i teamet kan være sværere at få øje på.

Denne opgave ligger hovedsagligt hos scrum masteren.

Det sker blandt andet ved at scrum masteren tager et skridt ud af teamet eller boblen, og sætter sig selv i rollen som observatør.

Det kan både være i det daglige arbejde og til forskellige møder. Afhængigt af hvad der observeres, kan scrum masteren så tilbyde en-til-en samtaler og coaching eller måske tage et emne op på det næste retrospektive møde.

På den måde kan man arbejde hen imod at få tilrettet kulturen og samarbejdet, så det igen er optimalt for teamet.

Det agile samarbejde

Det agile samarbejde handler således meget om bevægelighed i forhold til teamets sammensætning.

Hvem er de, og hvordan opnår de den optimale interaktion?

Som Benjamin siger, så handler det om at tage stilling til, om man skal følge sin GPS eller skal man følge vejen? Normalt vil jeg nok foretrække at følge vejen.

Den fælles referenceramme og det fælles mål er vigtige, men samarbejdet skal også være den proces, der fungerer i det enkelte team.

Der er ikke to teams, der er ens og derfor heller ikke to teams, der har samme kultur. Og det er faktisk helt i orden, så længe man bare er bevidste om de valg, man træffer.

Så for at opsummere er her tre strømninger, som betegner det agile samarbejde i en dansk softwarekontekst lige nu:

• Et større fokus på, hvilke processer, der fungerer for det enkelte team.
• Et mere bevidst arbejde med kulturen i det enkelte team.
• En bevægelse mod et mere holistisk menneskesyn og gensidig tillid.

Det er selvfølgeligt ikke overalt disse strømninger er slået igennem, men de er da værd at stræbe efter?

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.

Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?

Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.




Premium
Efter lang tids tøven ruller kunderne nu ind på SAP S/4: "Vi har fået flere nye S/4-sager i det seneste halve år, end vi havde af S/4-kunder i forvejen"
En af de absolut største SAP-partnere i verden og på dansk jord, det tidligere Itelligence, nu NTT Data Business Solutions, ser markant fremgang i antallet af S/4HANA-projekter. Overgangen til SAP's nyeste ERP-motor har ladet vente på sig, men ser nu ud til for alvor at rykke. "Vi har fået flere nye S/4-sager i det seneste halve år, end vi havde af S/4-kunder i forvejen," siger direktør Per Falck Jensen.
CIO
Der findes ikke noget vigtigere for din virksomhedskultur end psychological safety
Klumme: Forskningen er entydig: Vidensarbejde er mere effektiv, når du tør stille spørgsmål, rejse kritik og indrømme fejl helt uden frygt for at blive straffet eller gjort til grin. Hvis du ikke har fokus på denne del af din virksomhedskultur, så lever din virksomhed og dine medarbejdere ikke op til deres fulde potentiale.
White paper
Smid lænkerne, ryd op i legacy-IT og kom videre på den digitale rejse
Få indblik i gennemprøvet metodik, som gør det muligt at analysere og gennemskue præcis hvordan du moderniserer dine legacy-systemer.