Et nyfødt vidunderbarn af et it-system, der skulle trække Maersk Line dybt ind i den digitale tidsalder, men som ifølge kilder i visse henseender var ubrugeligt, hvorfor dele af det måtte rulles tilbage.
Fejl efter fejl i fragtraterne på fakturaerne og containere, der blev sendt til forkerte havne.
Stort resultatunderskud, en kursværdi i frit fald samt en amerikanske markedsandel, der i dag er lavere, end da A.P. Møller – Maersk overtog Royal P&O Nedlloyd.
Det er blot nogle af ingredienserne i historien om Maersk Line, der de seneste halvandet år har knoklet for at komme tilbage til fordums storhedstid som en af verdens mest præcise og pålidelige shipping-virksomheder i verden.
I dag peger flere kilder på, at bøvlet med at få implementeret it-systemet samtidig med integrationen af det dengang nyindkøbte rederi P&O Nedlloyd havde afgørende indflydelse på ledelsesrokaden hos A.P. Møller for to uger siden.
Perfekt på papiret
På papiret så alt ellers perfekt ud, da A.P. Møller – Mærsk i 2005 overtog det britisk hollandske rederi Royal P&O Nedlloyd i august 2005.
Med akkvisitionen af det tredjestørste rederi i verden ville Maersk endnu engang manifestere sin position som verdens rederigigant. Ingen over – ingen ved siden af. Og synergierne lå tilsyneladende lige til at høste.
Også en anden ting gjorde fremtiden lys.
Siden 2002 havde man arbejdet på at udvikle et nyt it-system, der skulle bringe Maersk ind i den digitale tidsalder.
Slut med omkostningstunge papirgange, der nu kunne outsources til Indien.
Og slut med at bruge 10-12 systemer for hver containerfragt, og dermed enden på en æra som et af de selskaber, der havde været mindst med på digitaliseringsbølgen.
På tærsklen til 2006 tegnede alt altså godt, hvis man kiggede på fremtiden med A.P. Møller-ledelsens briller, selv om interne røster allerede på daværende tidspunkt udtrykte en vis skepsis over for, om det nu kunne lade sig gøre at mestre både at integrere P&O Nedlloyd og få it-systemet til at glide smertefrit ned hos de ansatte både i P&O Nedlloyd og Maersk Sealand, som det hed før fusionen.
Urokkelig beslutning
Men den skepsis rokkede ikke ved Maersk-ledelsens beslutning.
I dag fremstår beslutningen som skæbnesvanger.
Herfra eskalerede begivenhederne, der som i et spil domino væltede den ene brik efter den anden, og slutteligt nåede helt til tops, da skibsreder Jess Søderberg og flere andre toneangivende medlemmer af A.P. Møller-ledelsen blev tvunget til at smide tøjlerne for to uger siden.
Resultatet var blandt andet et negativt cashflow, hvilket eksperter i shipping-industrien betegnede som helt uhørt.
Computerworld har talt med en lang række kilder i og uden for A.P. Møller - Maersk for at komme tættere på, hvad der egentlig gik galt.
Mange af kilderne har ønsket at være anonyme af frygt for repressalier.
Oplysningerne er så vidt muligt krydstjekket med flere af hinanden uafhængige kilder.
Her er systemet – brug det
Men historien handler om mere end det. For i virkeligheden havde A.P. Møller - Maersk muligvis ikke et valg om et enten eller i forhold til at iværksætte det nye it-system til containerbooking - hvis altså synergieffekterne, der blevet lovet over for aktionærerne, skulle høstes.
Flere kilder peger på, at en fælles it-systemplatform var en forudsætning for, at synergieffekterne ved fusionen kunne indfries, og de tvivler på, at Maersk Lines it-systemer af ældre dato overhovedet ville kunnet have håndteret en fusion i den størrelsesorden.
Alt tyder på, at IBM-systemet er færdigudviklet, da Maersk sætter det i drift i begyndelsen af 2006. Beskeden til medarbejderne er da også utvetydig og lyder nogenlunde sådan: Her er systemet – lær at brug det.
Men der er flere ting, der ikke gjorde det helt nemt, forlyder det fra flere kilder.
Ikke bare en opgradering
For det første var der ikke blot tale om en opgradering fra en version af et program til den næste. Systemet foranledigede en total omkalfatring af eksisterende arbejdsprocesserne i koncernen.
Mange af de opgaver, der tidligere blev håndteret på de regionale havnekontorer, skulle fremover håndteres i globale servicecentre, der blandt andet blev placeret i Indien.
Medarbejderne skiftede rutiner, og opgraderede samtidig fra forskellige it-platforme.
P&O Nedlloyd-medarbejderne skulle ændre arbejdsgange fra deres netop integrerede it-platform, mens Maersk-medarbejderne skulle ændre arbejdsprocesserne i forhold til de arbejdsgange, der hidtil har været hverdagen i Maersk Sealand.
Flere kilder betegner det som en kæmpe opgave inden for forandringsledelse.
Alligevel var der i planen angiveligt ikke indbygget meget rum for eventuelle uheld i implementeringen, som det ellers er god skik ved implementeringen af store it-projekter.
Rigidt system
For det andet blev systemet betragtet som meget rigidt. Det passede ifølge en kilde til en teoretisk arbejdsdag, men ikke til en praktisk.
Blandt andet viste det sig svært at ombooke en container, der allerede var på vej fra destination A til B.
For det tredje var der angiveligt en uhensigtsmæssighed i systemet, så import-systemet og eksport-systemet ikke arbejdede ordentligt sammen.
Resultatet var, at import-systemet slet ikke bliver taget i brug, og at Maersk-medarbejderne reelt arbejdede med to systemer.
Læs hele historien i dagens trykte udgave af Computerworld.
