Kun i yderst sjældne tilfælde vil man opleve, at en virksomhedsstrategi, serveres iklædt eksklusiv guldskrift og læderindbinding i skødet på it-chefen – for ikke at sige aldrig!
Ikke alle mine ligestillede har endnu fattet det, men for mig slap tålmodigheden altså op for fire år siden, hvor jeg besluttede mig for at tage sagen i egen hånd.
På Toyota var vi dengang optagede af at foretage enorme investeringer i funktionelle systemer til mere eller mindre afsides liggende divisioner af firmaet.
Ingen havde overblik over, hvordan man skabte optimal udnyttelse af systemerne i alle kringelkroge af forsyningskæden eller over de krav, der ville blive stillet til virksomhedsdriften i årene fremover.
It handlede udelukkende om service, budgetter og værdi, og vi havde absolut ingen indflydelse på strategiske beslutninger i selskabet. Vi befandt os konstant ti skridt bagud for ledelsen, mens vi afventede ordrer. Det ville jeg ikke længere være med til.
Oprettede kontor i
strategi-afdelingen
Jeg var dog ikke så modig, at jeg straks indrettede mit eget hjørnekontor i afdelingen for strategisk planlægning. Derimod nedsatte jeg en håndfuld fokusgrupper bestående af planlægningsfolk fra it og mellemledere fra forretningsdelen af organisationen.
Det var helt bevidst, at jeg gik efter mellemlederne. Når den kategori af medarbejdere sættes sammen i grupper, og man får dem til at føle sig godt tilpas, er de meget tilbøjelige til at snakke frit om, hvor de ser trusler og muligheder.
I dette tilfælde var de oven i købet meget taknemmelige for, at nogen overhovedet efterlyste deres mening.
Da de desuden typisk sad i hver deres afdeling i det daglige, var de glade for denne lejlighed til at mødes med deres ligestillede fra andre steder i virksomheden.
For at fjerne noget af presset, bad vi dem om at forestille sig en verden 10-15 ude i fremtiden. Tre år frem kan for nogle virke skræmmende tæt på, men med en fjernere tidshorisont er det nemmere at fantasere sig ud på en rejse og lade virksomhedens togskinner føre en derhen.
Diskuterede kvalitet
Et af de emner, vi diskuterede, var kvalitet. Et spørgsmål kunne lyde: Kan vi overhovedet opretholde vores nuværende kvalitetsniveau, når vi tænker i højere produktionsvolumen og øget produktkompleksitet?
Hvordan vil vores forretningsprocesser, kunder og applikationsportefølje se ud 10-15 år fra nu?
Hvilken betydning vil telematikken få, når alle Toyotaer en dag kører rundt med udstyr, der sender vedligeholdelses- og driftsdata tilbage til leverandøren?
Faktisk gennemgik vi, hvordan vi hele kommunikationen fra Japan og, via forsyningskæden, ud til vores amerikanske forhandlere og kunder kunne tage sig ud.
Efter en række møder havde vi tilstrækkeligt materiale til at formulere 10 forretningsstrategiske temaer. Vores vision havde vi ladet række så langt ud i fremtiden, som det overhovedet var muligt.
Og så var det ellers tid for mig til at gå til virksomhedens topledelse.
Den skulle ikke på forhånd skræmmes væk, så jeg havde omhyggeligt sørget for at camouflere min præsentation som en efterlysning af gode råd.
Jeg forklarede, at vi i it-afdelingen havde en mægtig opgave foran os med større efterspørgsel, end vi kunne efterkomme, og at vi gerne ville prøve at komme på forkant.
Jo klarere vi ville være i stand til at forudse udviklingen, desto bedre kunne vi leve op til vores ansvar.
Jeg forsøgte efter bedste evne at indgyde den tryghed ved at tale om fremtiden og høre dens holdninger til de visioner, jeg præsenterede den for.
Efter nogle få justeringer bakkede ledelsen op om strategien.
Et nyt strategisk billede
Mit næste skridt var at opstille et flerdimensionalt scenarium, der på en struktureret måde anskueliggjorde alle problematikker for topledelsen.
Vi parrede de enkelte forretningsaspekter, som for eksempel forsyningskæden, med de segmenter, der matchede dem (eftersalg af komponenter, for eksempel) og forretningsprocesser samt relaterede systemer og de tilhørende udgifter (i forvejen havde vi foretaget gennemgribende beregninger af samtlige systemomkostninger, så disse data var lige ved hånden).
Til sidst foretog vi en regressionsanalyse for at fastslå risikoparametre såsom forældelse, systemomkostninger og hvilke kvalifikationer, der krævedes for at supportere dem.
Risikofaktorerne blev derefter plottet ind i modellen.
Da projektet var tilendebragt, kunne vores topchefer på en planche forholdsvist enkelt overskue alt, hvad der var nødvendigt for dem at vide for at drage konklusioner om de eventuelle risici, der var forbundet med vores strategi og de tilhørende systemer.
For første gang fik de et indblik i, hvordan ændrede markedsbetingelser hvor som helst i forsyningskæden ville influere på deres it-portefølje.
Vi havde også konstrueret et supplerende informationslag til illustration af realtids-situationen og relevante kortsigtede faktorer.
Dialogen ændrede sig straks. For første gang kunne cheferne nu se, hvordan applikationer – uagtet om de tilhørte vores 30 år gamle systemer, de nyere distribuerede systemer eller en teknologi, der endnu ikke var indført – relaterede sig til deres forretningsvisioner.
Pludselig indså de sammenhængen mellem deres markedspræstationer, de tilhørende omkostninger, og hvordan en horde af modstridende interesser ville svirre omkring i organisationen på én og samme tid.
Som en af bosserne, i sin filosofering over udsigterne nogle få år frem i tiden, spøgefuldt fastslog: "Gudskelov er jeg gået på pension til den tid!".
Siloer i samarbejde
Der er nu gået fire år, siden jeg indledte processen med at ophøje vores it til en nøglefaktor i selskabets strategiske planlægning.
I det forløb har jeg måttet erkende, at man umuligt kan nedbryde de organisatoriske siloer, som reelt eksisterer: Marketingchefen bekymrer sig om marketing, den tekniske chef om ingeniørdelen og så videre, og så videre.
Men man kan hjælpe dem i gang med i fællesskab at formulere et sæt brede og langsigtede mål.
I og med at vi har lært vores topledere at snakke strategi på et bredt organisatorisk plan, har de også et tydeligere billede af hvilken kompleksitet og hvilke opgaver, der er forbundet med integration af forretningsprocesser, it og markedsføringsstrategier.
Min rolle har ændret sig. I dag er 50 procent af mit fokus rettet mod forretningsudvikling og strategi.
I takt med min øgede opmærksomhed på fremtiden er jeg også begyndt at tænke mere i næste generation af virksomhedens it-ansvarlige – mine efterfølgere.
Jeg glæder mig til den dag, hvor jeg som CIO under et direktionsmøde ikke længere kun bliver udfrittet om, hvordan projekter skrider frem og teknikken opfører sig, men om vores strategiske perspektiver.
I virkeligheden burde topcheferne betragte den øverste it-ansvarlige som den person med det ubetinget bedste overblik over forretningsgangen – og dermed den person med den bedste strategiske forståelse for, hvordan virksomhedens markedsbetingelser til hver en tid kan optimeres.
Vi er på vej, men med os selv bag rattet.
Barbra Cooper er underdirektør og CIO i Toyota Motor Sales USA og medlem af det amerikanske CIO Executive Council.
Oversat af Lene Sekjær
