Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. september 2005.
Alle falder i CRM-fælderne
Danske virksomheder har brugt og vil fremover bruge milliarder på CRM-systemer. Men trods flere års forsøg på at få bedre styr på kunderne er mange af stopklodserne fortsat de samme. Computerworld CIO sætter derfor fokus på en typisk virksomhed, der på egen krop har mærket nogle af konsekvenserne af CRM-udfordringerne. Vi hører rådgivernes bud på, hvordan man løser de mest klassiske problemer. Vi har også undersøgt it-virksomhedernes egne CRM-erfaringer, og endelig giver vi ordet frit til MIT-lederen, Michael Schrage, der udfordrer it-cheferne på den næste store udfordring: Hvordan sammenkædes CRM og SCM?
Er smykker og it to forskellige verdener? Ikke ifølge smykkeproducenten Julie Sandlau, der sælger flere produkter, efter de har implementeret et crm-system. Men det har krævet en streng disciplin og bedre processer at få styr på kunderne.
For et år siden mistede smykkevirksomheden Julie Sandlau Aps kunder. Det var ikke, fordi kunderne var utilfredse. Men alene fordi sælgerne ikke fik fulgt godt nok op på dem.
Kunderne var spredt ud over hele verden, og den personlige kontakt skete primært på de store smykkemesser rundt om i verden. Men i det menneskemylder var der aldrig nogen garanti for, at Julie Sandlaus repræsentanter fik talt med hver enkelt kunde. Og når man kun har 200 kunder, er det vigtigt at få fulgt op.
Administrerende direktør Carsten Blom-Hanssen mente derfor, det var nødvendigt at få sat kundekontakten i system. Efter en kort, pragmatisk gennemgang af forskellige systemer valgte Julie Sandlau en Microsoft CRM-løsning, som de vurderede passede til virksomhedens behov. Men der kom et par udfordringer undervejs, som ikke var forudset.
Processerne
I efteråret 2004 havde ledelsen i Julie Sandlau travlt med at få implementeret det nye system. Der skulle jo ikke mistes flere kunder. Men i dag kan Carsten Blom-Hanssen godt se, at nogle ting skulle de ikke have haft så travlt med.
- Vi burde have lavet en mere grundig forberedelse. Vores salgsprocesser var ikke særlig godt defineret, så det måtte vi gøre undervejs. Et simpelt spørgsmål om, hvor meget vi har skullet registrere i CRM-systemet, har været svært at svare på, erkender direktøren.
De manglende processer betød, at det blev mere besværligt at få systemet til at fungere og at mange ting skulle laves om. I det gamle system var det ikke nødvendigt at have fælles processer, men i it-systemet var det et krav. Alle sælgerne blev nødt til at følge den samme fremgangsmåde, hvis det skulle give mening.
Opfølgning på sælgerne
Det viste sig at være en stor udfordring at få sælgerne til at bruge CRM-systemet på den rigtige måde. Tidligere havde sælgerne været vant til at registrere enkelte basale informationer i et regneark. I det nye system var det nødvendigt at registrere langt flere informationer.
- Det har været nyt for sælgerne, at de skulle registrere ned i mindste detalje, hvad de talte med kunderne om. Nogle har fundet det mere naturligt end andre. Men om det er kommet naturligt eller ej, så tager det ekstra tid at registrere mere. En sælger skal bruge en halv eller en hel time ekstra hver dag til at få noteret sine oplysninger om kunden. Det bliver derfor opfattet som en ekstra byrde, hvis sælgerne ikke kan se nogen værdi af det, konstaterer den administrerende direktør.
Den største fejl har ifølge Blom-Hanssen været ledelsens manglende opfølgning på de informationer, der bliver lagt ind. Han erkender, at virksomheden ikke udnytter systemerne optimalt, hvis ikke ledelsen anvender den information, sælgerne lægger ind.
- Sælgerne får ikke registreret ekstra informationer, hvis de ikke bliver holdt op på det. Managementmodulet i systemet skal bruges aktivt af ledelsen til eksempelvis at holde styr på, om den enkelte sælger er bagefter sine kolleger. I dag har jeg ikke tid til at sidde og følge op på det. Det er nødvendigt, at vi i ledelsen har ressourcer til at få systemet rigtig op at køre, fastslår Carsten Blom-Hanssen.
Han har derfor taget konsekvensen og er ved at ansætte en salgschef.
- Han skal sikre sig, at al den information, der bliver lagt ind i systemet, bliver brugt bedst muligt.
Styr på kunderne
Trods udfordringerne i starten er Carsten Blom-Hanssen mere end tilfreds med det nye CRM-system. Systemet bliver i dag anvendt i de mest centrale områder i virksomheden. It-systemet anvendes både til salg, marketing og kundeservice. Men resultaterne i salg har været de mest afgørende.
- Vi har fået en fast opfølgning på hver enkelt kunde. Vi kommer med nye kollektioner fem gange om året, og det er derfor kritisk for os, at den enkelte kunde bliver opmærksom på nye produkter og mindet om eksisterende salgssucceser, siger Blom-Hanssen.
Ud over sælgernes tættere kontakt med kunderne, har Julie Sandlau også fået et bedre værktøj til at gennemføre marketinginitiativer.
- I vores kontaktdatabase har vi nu samlet alle kundekontakter et sted. Alle har adgang til de oplysninger, der ligger i databasen. Tidligere var alle oplysninger på forskellige lister, der lå rundt på forskellige skriveborde, så det var en udfordringer at danne sig et overblik. Ud fra kontaktdatabasen kan vi sikre os, at alle kunder får informationer om nye produkter, nyhedsbreve eller messeinvitationer. Vi er derfor sikre på, at vi har fat i alle vores kunder, fortæller Blom-Hanssen.
Efterhånden som selskabet har fået de nuværende CRM-mål indfriet, er planerne for de næste skridt ved at blive lagt.
- I første omgang skal CRM-systemet integreres yderligere i de resterende systemer og i de daglige processer. Vi ved, at vi kan få meget mere ud af systemet, hvis vi bliver bedre til at lægge information ind og følge op på analyserne. Det er derfor vores ambition fremover, forklarer Carsten Blom-Hanssen.
På længere sigt forventer Carsten Blom-Hanssen, at systemet aktivt skal være med til at skabe mere salg.
- Vores næste opgave er at få styr på opportunity- og pipeline-delen - altså vores potentielle salgsmuligheder fremover. Det er vigtigt for os, så vi kan planlægge vores arbejde efter det. Når en kunde har givet et købssignal, skal sælgerne vænne sig til at notere det ned. Det kan være, hvis en kunde siger, at han vil overveje et eventuelt køb og vende tilbage om et par uger. Fjorten dage efter skal der komme en reminder til sælgeren om, at han skal følge op på kunden. Og vi i ledelsen har hele tiden et samlet overblik over, hvor meget vi kan forvente at sælge i fremtiden, siger Blom-Hanssen.
Trods de ambitiøse fremtidsplaner er der aldrig blevet lavet en business case for, hvorvidt Julie Sandlau skulle investere i CRM-systemet. Eller om man skal bruge flere penge på systemet. Den administrerende direktør har heller ikke nogen planer om at foretage nogle økonomiske vurderinger i den anledning fremover.
- Målet var, at vi ikke skulle miste kunder. Vi har ikke analyseret, om vi mister flere kunder i dag end før. Vi har arbejdet meget pragmatisk med investeringen. Men jeg har en klar fornemmelse af, at vi ikke kunne have vokset så hurtigt uden systemet. Vi har i dag et godt overblik. Det havde vi ikke før, konstaterer Carsten Blom-Hanssen tilfreds.
Billedtekst:
- Vi har ikke analyseret, om vi mister flere kunder i dag end før. Men jeg har en klar fornemmelse af, at vi ikke kunne have vokset så hurtigt uden systemet, siger administrerende direktør Carsten Blom-Hanssen, Julie Sandlau. Foto: Torben Klint
Boks:
Om Julie Sandlau
Smykkevirksomheden blev startet for tre år siden af den tidligere model Julie Sandlau. Hun startede småt med at designe og producere øreringe hjemme i lejligheden, og hendes mand, Dennis Jacobsen, tog derefter rundt til københavnske modebutikker og solgte produkterne.
Efter en positiv modtagelse begyndte virksomheden at ansatte medarbejdere, og hurtigt blev salget fokuseret internationalt. I april 2004 valgte de to stiftere at ansætte en administrerende direktør til at drive virksomheden.
I 2004 fik Julie Sandlau ApS for alvor hul på det amerikanske, engelske og japanske marked. I dag har virksomheden ni medarbejdere på hovedkontoret i København og fem internationale agenter. Smykkerne bliver i dag solgt i 23 lande og eksporten udgør godt 85 procent af omsætningen.
Hurtig implementering af crm-systemet
Julie Sandlaus administrerende direktør, Carsten Blom-Hanssen, og en Microsoftpartner styrede sammen implementeringsforløbet i virksomheden. Julie Sandlau valgte en Microsoft Quick CRM-installation, der løb over tre dage.
Første dag var en teknisk installation. Anden dag var tilretning af systemet til processer og arbejdsgange. Tredje dag var træning af medarbejdere.
Konkurrenterne halter
bagud med crm
To af smykkebranchens tungere spillere har ikke noget CRM-system.
Dyrberg/Kern, der i 2004 blev kåret af Ernst & Young som årets iværksætter, har ikke nogen planer om at få et system på kort sigt, men vil muligvis se på muligheden i 2006.
Kolding-virksomheden Pilgrim har ikke noget struktureret kundestyringssystem og heller ingen planer om at få et CRM-system. Dyrberg/Kern eksporterer 90 procent af deres smykker, mens 80 procent af Pilgrims salg går til udlandet.
Lille crm-udbredelse blandt mindre virksomheder
Kun 12 procent af virksomheder med mindre end 500 ansatte har et standard CRM-system. Det viser en undersøgelse som Rambøll Management gennemførte i 2003. De væsentligste årsager er, at CRM-systemerne anses for at være tidskrævende at opdatere og at de er tunge at bruge, når sælgerne er på farten.
