I 2004 skrev managementguruen Peter F. Drucker i Harvard Business Review: "Topchefer skylder organisationen og medarbejderne ikke at tolerere dårligt præsterende folk i vigtige job".
Antager vi, at disse job i høj grad er lederjob, og at ledelse handler om at udvikle medarbejderne til at skabe bedre resultater, ser det ikke ud til, at toplederne lever op til dette ansvar.
En nylig undersøgelse viser, at mens ni af ti ledere og medarbejdere mener, at linjeledere bør holdes ansvarlige for at styrke medarbejdernes kompetencer og talenter, vurderer færre end en af 10, at dette sker i praksis.
En analyse i McKinsey Quarterly viser, at det navnlig er linjelederes manglende lyst til at differentiere ledelsesindsatsen over for højt, middelmådigt og lavt præsterende medarbejdere, der er problemet. Der er en udbredt modvilje mod at sætte ind over for kronisk under-performance.
Overraskende trods alt
Sådanne undersøgelser og resultater virker på en måde overraskende, når vi nu i efterhånden mange år har talt om performancekultur, performance-management og så videre.
På den anden side kender vi alle til vedvarende dårlige ledelsespræstationer og medarbejdere, som ikke lever op til præstationskravene.
Samtidig har vi set, hvad det betyder for motivation, samarbejde og resultater i de hjørner af virksomheden, hvor problemet har slået rod.
Men hvad skal der til for at bryde disse mønstre og få lavt præsterende medarbejdere på ret kurs igen?
Det første skridt er at få deres ledere til at tage fat om problemet. Hvordan gør man så det?
Svaret må være, at det gør man ved at tage fat i dårlig ledelse.
Det kan være ubehageligt, men en CIO med ambitioner om at rykke helt ind i topledergruppen, skylder både sig selv og organisationen at sætte dette på dagsordenen.
De tre simple greb
Problemet kan løses med tre simple greb
Først og fremmest skal der være en klar "ledelsesstandard", som definerer, hvad der er god, middelmådig og dårlig ledelse, samt en vurdering, for eksempel en måling, som identificerer og "segmenterer" lederne, herunder dem, som ikke lever op til mindstemålet.
Dernæst skal der foretages en afklaring, som peger på årsagerne til de svigtende ledelsespræstationer, og som kan anvise de rette korrigerende tiltag. Tiltagene kan variere fra "kort proces" til personlig coaching og udviklingsforløb.
Men det afgørende for at løfte ledelseskvaliteten er, at lederen i fokus får klar, konsistent og konsekvent feedback på sin ledelsesadfærd.
Endelig er der brug for en fornyet vurdering efter en bestemt periode og et sæt passende konsekvenser alt efter, hvordan det er gået.
Mere skal der faktisk ikke til.
Målbar ledelsesstandard giver resultater på bundlinjen
Erfaringer fra virksomheder med en "Leadership Improvement Process" viser, at alene bevidstheden om, at virksomheden har indført en "fast, men fair" proces, som sikrer ledelseskvaliteten, har en positiv effekt.
Ledere, som er bevidste om, at der stilles ufravigelige krav til deres ledelsespræstationer, har en langt større villighed til at sætte ind over for lavt performende medarbejdere. Til både kollegernes og virksomhedens bedste.
CIO'en kan tage initiativ til, at topledergruppen definerer en målbar ledelsesstandard, og kan bidrage til at fremskaffe de data, som skal indgå i evaluering af ledelsespræstationerne.
Når man er så langt, kan betydningen af ledelseskvalitet i forhold til nøgletal som medarbejdertilfredshed, motivation, kundetilfredshed, sygefravær, medarbejderfastholdelse med videre analyseres.
Data fra virksomheder, som arbejder systematisk med at løfte ledelseskvaliteten, viser, at potentialet i at løfte de 10 procent lavest performende ledere til et gennemsnitsniveau, er en forbedring af disse nøgletal på omkring 50 procent.
