Hvad man skal være opmærksom på som ejer af et it-projekt?
It-projekter har stor påvirkningskraft i en organisation og repræsenterer en betydelig økonomisk investering.
At være ejer af et it-projekt kan derfor være stressende, når ens primære fokus er den forventede effektivisering eller markedsmæssige fordel, som projektet skal muliggøre.
Ikke to projekter er ens. I nogle brancher er it-projekter en så integreret del af forretningsudviklingen, at en moden governance sikrer fokus på projektets helbredstilstand og tager projektejeren ved hånden.
I andre brancher er it-projekter en sjældnere begivenhed, hvor roller og ansvar ikke ligger klar på forhånd.
I alle tilfælde er det som ved bilkøb sandhedens øjeblik, når ejerskabet skal overtages. Hvilke indikationer og faresignaler skal man være opmærksom på?
Undgå spøgelsesbilister
Linieorganisationer er præget af stringens og struktur i forhold til ansvarsområder og arbejdsdeling. Dette er ikke altid tilfældet for projekter.
Projekter kan bevæge sig i nyt land og er af natur præget af tunnelsyn, ligesom de kan være bemandet med deltagere, der ikke er fortrolig med virksomhedens drift.
Det er derfor muligt, at projekter bevæger sig i en retning, der ikke er i overensstemmelse med virksomhedens aktuelle retning.
Projektmål som vækst, kundeintimitet og time-to-market er ikke nødvendigvis nogen garanti for, at projektet er aligned med virksomhedens aktuelle strategi.
Er det en spøgelsesbilist?
Følgende kontrolspørgsmål kan give en indikation af, om dit projekt er en spøgelsesbillist:
- Er projektet resultatet af en ledelsesmæssig prioritering?
- Indgår projektets resultat i overordnede KPI'er for virksomheden?
- Er der en regelmæssig rapportering om projektets målopfyldelse til ledelsen?
Tegn på ratslør
Styring af projekter er udtryk for en balance mellem forudsigelighed og frihedsgrad undervejs for at kunne navigere.
Projektets organisering kan være flad, hvor en stor del af beslutningskompetencen ligger i teamet eller mere traditionelt: Projektledelsen planlægger og monitorerer på forhånd definerede arbejdspakker.
Der kan være et fastlagt budget, som projektlederen får overdraget ved opstart, eller funding kan være dynamisk, så styregruppen løbende præsenteres for og godkender budgettet ved hver milepæl.
Styregruppen kan have bemyndiget projektlederen tolerancer i forhold til tid, scope og budget, eller styregruppen kan forvente at blive inddraget ved overskridelse af godkendt baseline.
Ratslør kan afsløres ved at spørge ind til:
- Er der defineret ansvar og utvetydig rollefordeling mellem styregruppe og projektleder?
- Ved projektlederen, hvornår styregruppen forventer at blive inddraget?
- Er der enighed mellem styregruppe og projektleder om hvad der er sidst godkendte baseline for projektet?
- Er der overensstemmelse mellem projektets formelle rapportering og de faktiske issues og risici?
Tegn på slitage
Som Formel 1-biler er projektorganisationer designet til at yde en høj effekt i en begrænset periode.
Almindelig housecleaning, som i en linieorganisation, er der sjældent tid til, og organisations- og medarbejderudvikling er heller ikke fokusområder i et typisk projekt.
Større ændringer i scope øger risikoen for at projektets mål ikke opfyldes, og det kan påvirke projektets effektivitet negativt på grund af opståede afhængigheder og mangel på kritiske kompetencer.
Et projekt øger et markant pres mod basisorganisationen - der trækkes på medarbejdere, driften påvirkes af releases og øvrige udviklingsaktiviteter bliver nedprioriteret.
Ledelsens opmærksomhed er i regel også en begrænset ressource, der skal forvaltets med varsomhed.
Typiske symptomer
Typiske symptomer på slitage i et projekt er derfor:
- Projektets faktiske organisering i dagligdagen afviger fra den formelle.
- Der er afvigelser i opfattelse af projektets tilstand mellem projektledelse og projektteam.
- Der er ikke en klar arbejdsdeling med linieorganisationen omkring ressourcetræk og beslutningskompetence.
- Sammenhæng mellem projektets vision og konkrete leverancer står ikke klart for interessenter.
- Projektets scope drifter - dét at levere opfattes som vigtigere end at levere det rigtige.
Hvornår skal et projekt til syn?
- Når registreringsattesten udstedes
Ved opstart af et projekt, er det en god idé at få reviewet, hvorvidt projektets grundlag i form af business case og strategisk sammenhæng er i orden, og den foreslåede organisering og plan for realisering virker hensigtsmæssig.
- Ved 20.000 km check
Ved væsentlige milepæle bør projektets grundlag og hidtidige performance vurderes. Er projektet forsat levedygtigt?
- Efter driftsstop eller havarier
Selv om et projekt fortsat kan virke velfungerende efter væsentlige hændelser er indtrådt, kan det være nødvendigt at foretage en grundig gennemgang for at vurdere, om mål og retning stadig er i orden.
Projektets eget ønske om tilførelse af ekstra ressourcer kan vise sig at være symptombehandling, og mere grundlæggende beslutninger nødvendige.