Jeg har i min tid som sælger og salgsleder brugt megen tid på at drøfte dette paradoks, både ned i organisationen og op i forhold til mine chefer. Rigtig meget tid er gået med det gode gamle spørgsmål: ”Hvorfor holder sælgere aldrig det, de lover?”
Ligesom mange andre har du nok lagt mærke til, at det go’e danske begreb ”et løfte” – det vil sige det at ”love noget” i IT-branchesprog blevet til ”commitment”, jeg husker at der sågar var en forhandler der brugte begrebet i deres firmanavn.
Gad vide, hvem der ikke holdt, hvad de lovede, siden firmanavnet ikke eksisterer mere.
Den til stadighed mest mærkværdige oplevelse jeg har haft omkring commitment, foregik for mange år siden, hvor jeg var til det månedlige forecastmøde sammen med de øvrige salgsledere i firmaet. Efter en lang dundertale om vigtigheden i at det forecast, der blev afgivet, skulle holde, krydret med dokumentation på, hvor mange måneder forecastet ikke havde holdt, havde chefen udtænkt ikke mindre end en genistreg – ja, han havde faktisk løst selve commitment-problemet.
Genistregen bestod i, at alle salgsdirektører skulle underskrive deres respektive udprintede forecastskemaer, i eget blod. Ja, nu tror du måske, det er en joke - men nej, vi blev bedt om at prikke hul på fingeren med en nål og underskrive vores navne med blod fra fingeren. Så var vi committet.
Vi var alle noget forbløffede over genistregen, og valgte kollektivt at nægte. Kompromisset blev, at underskrivelsen blev foretaget med rød kuglepen, med en understregning af symbolikken til blodet. Resultatet af forecastet blev som alle de andre. Det holdt ikke.
Hvad gik der galt?
Bevæggrunde til selve genistregen skal jeg ikke gøre mig klog på, men det uløste paradoks i at få sælgere til »at holde, hvad de lover«, har jeg nogle synspunkter på.
Virkeligheden i ovennævnte case var, at der i længere tid havde eksisteret en klar regel, at forecast, der ikke som minimum afspejlede de fastlagte budgetter, ikke blev accepteret. Sagt med andre ord, der lå klare forventninger til, hvad de enkelte sælgere skulle love, upåagtet at det for nogle indebar inddragelse af elementer af fiktion, som til tider overgik Harry Potter i fantasifuldhed. En grad af fiktion, som alle var klar over, lige indtil sidste dag i måneden. Så konverterede fiktionen til virkelighed og blev til endnu en omgang, »så nåede vi det ikke igen«, og nu må vi hellere til igen at dele forskellige størrelse poser ud med skyld.
Men i virkeligheden holdt sælgerne hvad de lovede, nemlig at de ikke troede på deres eget forecast. Ønsker du som leder at dine medarbejdere skal committe sig og tage ansvar for sine målsætninger, så skal du sikre, at det faktisk er medarbejderenes egne mål, og ikke i overvejende grad imødekommelse af dine forventninger. Og så er det lige meget, hvad du kalder det, og hvilken væsker du beder om at få det underskrevet med.
Forskellen mellem egne mål og forventninger er afgørende for at få den enkelte medarbejder til at tage ejerskab og føle ansvar for de mål, der skal nås.
Du kender det sikkert også fra dit privatliv, når du lørdag morgen efter avisen er læst og rundstykkerne er tygget og konen begynder at tage ud af bordet med et; »Nåååh, hvor længe skal du sidde der«.
Du er straks klar over, at du nu rammes af et kolossalt forventningspres af praktiske gøremål, besøg på genbrugspladsen, opsamling af efterårsløv, eller forberedelse af pligtbesøg hos moster Ellen.
Helt anderledes ser det ud med dine egne mål for weekenden, årets første tur på golfbanen, tur i skoven på mountainbiken, Formel 1 sæsonstart med warm-up i TV, båden i vandet.
Tænk hvis dine medarbejdere oplever samme forskel på egne mål og dine forventninger?
Hvad vil det gøre for motivationen, engagementet, samarbejdet, kreativiteten, hvis du som leder finder modet til at lade dine medarbejdere sætte egne mål. Hvad nu hvis deres egne mål overstiger dine forventninger?
Husk også, at ærlige svar altid kræver ærlige spørgsmål.
Ønsker du som leder et realistisk billede af virkeligheden, så skal du anerkende de ærlige svar, du får. Beder du om et fiktivt billede af virkeligheden, så er det det, du får.
I sidste ende er du selv ansvarlig og yderste konsekvens kan i virkeligheden være, at det uærlige spørgsmål udskyder nødvendige actions af dig som leder, omkostnings-reduktion, omallokering af ressourcer, ændret kunde-fokus etc. etc.
- Hvor længe vil du stille uærlige spørgsmål?
