Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
I usikre økonomiske tider kan ledelsers reaktion meget nemt blive at gå på de-risking ’autopilot’ og tænke ret kortsigtet for at beskytte bundlinjen. En naturlig negativ konsekvens af dette er ofte at nedlægge initiativer, der ikke her og nu ses som ”need-to-have.
Men her skal CIO’er lige skal tage en dyb indånding og modstå presset for at handle (for) hurtigt.
For selv om Gartner i sin forecast for It-markedet i 2023 italesætter et stigende pres på CIO’er som en rationel og velovervejet proces for at få-mere-ud-af-mindre, så er presset i en krisetid ofte forbundet med usikkerhed, frygt og ønsket om at risikominimere mest muligt, hurtigst muligt.
Men god risikominimering indbefatter, at man også tænker på de mere langsigtede og såkaldte opportunity costs ved at nedlægge initiativer. Og måske er det faktisk helt OK at investere i at fastholde initiativer, der er kritiske for fremtidens forretning?
Hvis der her-og-nu skæres af for fremtiden vigtige initiativer, vil det i bedste fald forlænge tiden frem til et recovery og i værste fald fjerne den konkurrencefordel, man var i gang med at bygge for fremtiden.
Inspiration fra eksperter i langsigtede investeringer
For inspiration til at undgå at gøre samme fejl som så mange andre før, kan CIO’en måske skele lidt til erfaringerne fra branchen, hvor uvished og et fokus på innovation hersker: Startupmiljøet.
Her er der altid kun er en mulig vej: Se fremad og byg noget nyt samt bedre på en metodisk måde.
Det er både her en stor del af min personlige erfaring stammer fra og her, hvor processen fra krise til succes og vækst ofte er kortest, og hvor de fleste investeringer gøres med henblik på langsigtede konkurrencefordele.
Det er således også herfra mine fem gode råd til CIO’en i 2023 kommer. Fem råd som baserer sig på en kendt problemløsningsmodel i dette miljø: Ved-kan-vil-gør-modellen.
1) Ved-fasen: Start med at skabe overblik og klarlægge risicis
Før noget andet så er det vigtigt for CIO’en at hjælpe forretningen med at danne sig et overblik over, hvor stor en aktuel trussel reelt er på kort og på langt sigt. Altså at afdække hvad vi ved.
Herefter skabes overblik over, hvordan vi kan vurdere risici – både ved at fortsætte på nuværende kurs eller ved at afbryde aktiviteter. Ofte foregår dette med fokus på et for kort tidsperspektiv og med fokus på direkte omkostninger. Men det må ikke ske. CIO’en skal i stedet ’kigge opad i banen’, så CIO’en kan reetablere sine business cases med både kortsigtede og langsigtede perspektiver.
Kort fortalt: Der skal være plads til mere end omkostningsjusteringer, og der skal gøres plads til de investeringer, som faktisk gøres bedst i modvind med pay-off senere: Investeringer i innovation.
2) Kan-fasen: Byg mulige business cases
På baggrund af Ved-fasen, hvor du har kortlagt situation og konsekvenser. Kan du så gå i gang med at bytte mulige reaktioner op. Altså hvad ”kan” vi gøre ved det, og hvad har det af konsekvenser.
I denne sammenhæng skal både kortsigtede omkostningsreduktioner og langsigtede investerings-muligheder vurderes.
Måske er det netop nu, man kan skaffe sig en konkurrencefordel ved at hyre kompetencer, der tidligere var svære at få, eller investere en fordel konkurrenterne venter med.
Her kan man med fordel tage ved lære af små virksomheder, såsom startups og scaleups, hvor usikre tider giver grobund for produktinnovation og forretningsmodeller med henblik på langsigtede konkurrencefordele. Måske innovationen kunne fylde endnu mere for de store i en krisetid.
Kort fortalt – brug Kan-fasen til at bygge nye business cases, der kan fordre nye forretningsplaner.
3) Vil fasen: Lav et beslutningsgrundlag der afvejer mulighederne
Med potentielt nye forretningsmodeller skal CIO’en være én voksen i rummet, som maner til ro og viser, at det måske ikke er farligere end som så at investere og grave dybere i gælden på den korte bane for at kunne sikre vækst på den lange bane.
CIO’en kan med fordel positionere business casen, der er vigtige over for CEO’en og CFO’en, så alle ser både de lange og de korte perspektiver og dermed tør investere.
Kort fortalt – giv dem rygdækning til at agere anderledes, end hvad der måske umiddelbart foretrækkes.
4) Gør-fasen: Implementer og inddrag medarbejderne
Når beslutningen, om hvad forretningen vil, er taget, så skal der laves en god plan. Og for at lave den, skal teamet inddrages så transparant som muligt i den gennemførte ved-kan-vil-gør-planlægning.
Du får brug for deres ekspertise, buy-in og involvering i eksekveringen af din nye forretningsplan.
Vær så ærlig og transparant som mulig omkring prioriteringerne, og tankerne bag strategien. Det giver tryghed, buy-in og skaber ro omkring, at vi trods fortsatte investeringer kan ”klare skærene sammen”.
Det er frygten for det ukendte, som er CIO’ens fjende nr. 1, så gør det ukendte kendt, og lad planen påvirke af nøglemedarbejdere, så frygten for eller lysten til at forlade skibet minimeres.
Kort fortalt: Gør-fasen kræver mere transparens og kræver, at CIO’en er så inkluderende som muligt.
5) Følg dine ”leading indicators” og rapporter på succesen
Når du går i gang med at implementere dine strategier, er det afgørende i forhold til at holde roen i forretningen, at du klart definerer, hvordan din rapportering skal se ud, og at du så rapporterer ofte.
Særligt vigtigt er det at finde ud af, hvad der er såkaldte ”leading indicators”. Leading indicators er de handlinger, som skal ske som leder til de outcomes, som du søger at få.
Du skal altså ikke kun rapportere på slut-mål, men de ting der leder til slutmålene. Det giver dig et styreredskab og et rapporteringsredskab, der skaber tryghed for at tingene går den rigtige vej mod de endelige outcomes… selvom de måske ikke kan dokumenteres endnu.
Det er nemlig helt afgørende for samfundet som helhed, at alle C-Suite ledere – ikke mindst CIO’en – holder fast i sammen at se ”op ad banen”, og udnytter mulighederne til at bruge It til at vinde på den lange bane – selv om markedet er presest på den korte.
I det perspektiv er CIO’en virksomhedens – og erhvervslivets – måske vigtigste leder i 2023.
En rolle vi ofte ser i startup- og scaleupmiljøet.
God vind i 2023 til alle CIO’er derude.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
