Da Carsten Iversen begyndte som it-chef hos glasproducenten Saint Gobain Glass Nordic var udnyttelse af viden et spørgsmål om to, tre rapporter, som den danske koncernledelse i ny og næ hentede ud af virksomhedens gamle datawarehouse, der til gengæld over en lang periode havde opsamlet data fra produktionssystemer og økonomi-styringssystemer.
– Indholdet var hovedsageligt simple kunde og varestatistikker, som blev sendt videre til holdingselskabet i Paris. Men data var langt fra gode nok. Der var fejl i metadata, huller i regnereglerne, datakvaliteten var dårlig – og outputtet byggede ikke på pålidelige data, siger Carsten Iversen.
Hunger efter bedre informationer
Samtidig mærkede han, hvordan de fem nordiske og baltiske datterselskaber efterlyste bedre informationer om, hvilke kunder og produkter, de tjente penge på, og hvor de kunne tillade sig at give rabat.
For glas er ikke et simpelt produkt.
Der findes myriader af typer – lydisolererende, skudsikre, bøjede, farvede og mange flere.
– Man havde slet ikke mulighed for at se på data på tværs – og der var ingen værktøjer til budgettering og forecasting, siger Carsten Iversen.
Med ledelsens opbakning gik han i gang med at udtænke ny struktur. Og målet var klart: På længere sigt skulle alle medarbejdere have adgang til relevante business intelligenceværktøjer.
Intern efterretningstjeneste
Carsten Iversen stablede sin egen lille efterretningsenhed på benene i det nordiske holdingselskab af glaskoncernen – et Business Intelligence Competency Center, BICC.
Eller på dansk – et business intelligence kompetencecenter.
Sådan hed det ikke direkte hos Saint Gobain, men formålet var det samme.
Det handlede om at forene it-kompetencerne med de forretningsmæssige kompetencer og udnytte de akkumulerede informationer til at skabe mere effektive processer og sikre en stærk konkurrenceevne.
Og ifølge Michael Borges, direktør for det danske Business Intelligence-konsulentfirma Platon, kan det hedde meget forskelligt:
– Ledelsesinformation, styringsinformation og meget andet. Det afgørende er funktionen, at man forener forretnings- og it-kompetencer, siger han.
Selv om de nye små efterretningsenheder – virksomhedernes nye våben – stadig kun fungerer i prototyper, og de samlede erfaringer er dårligt høstet, tyder meget på, at det rent faktisk har en effekt.
Den er endda slet ikke så lille, fortæller Claudia Imhoff, en af verdens førende business intelligence-eksperter:
10 gange mere effekt
– Studier viser, at sammenholder man en virksomhed, der ikke har et kompetencecenter, med en virksomhed, der har, vil return on investment være 10 gange større, hvis man har et kompetencecenter. Det er ikke så lidt, lyder det fra Claudia Imhoff, der er leder af rådgivningsvirksomheden Intelligent Solutions, der holder til i Boulder, Ohio.
Trods de foreløbigt få erfaringer, begynder der alligevel at tegne sig et billede af, hvad der er vigtigt, når en virksomhed vil etablere et bi-kompetencenter.
I dag giver eksperter og virksomheder således gerne råd om den optimale forankring, motivationen for at gå i gang, råd til implementering og ikke mindst it-funktionens rolle.
Og det er det, vi skal se nærmere på.
Men først lige en sviptur tilbage i historien omkring business intelligence.
For det lyder jo ganske fornuftigt at samle bi-kompetencerne og se på, hvordan informationer udnyttes bedst.
Spørgsmålet er, hvorfor det først er nu, mange år efter de første investeringer i datawarehouses, at udnyttelsen af business intelligence investeringer for alvor optræder på dagsordenen.
Spredte BI-fægtninger
– Det er ved at gå op for virksomhederne, at de slet ikke har haft de rigtige værktøjer til at høste det optimale udbytte af bi-investeringerne, siger Claudia Imhoff.
Hun mener ikke, at virksomhederne har ligget stille i forsøget på at udnytte viden.
Det er blot sket sporadisk i de enkelte afdelinger og via forskellige it-systemer.
– Virksomheder har haft små lommer, der alle har arbejdet med viden, men der har ikke været en koordineret indsats på tværs. Det har betydet forskellige versioner af sandheden, fordi der ikke har været en fælles forståelse af datainputtet, ligesom det har betydet, at kompetencerne har været samlet vidt forskellige steder, der har været et hav af systemer til samme formål, siger Claudia Imhoff.
Og det samme billede har Michael Borges hos danske virksomheder. Han mener, at der findes to scenarier. Det ene er den type virksomheder, som Claudia Imhoff beskriver, hvor BI-initiativerne er foregået ude i hver enkelt afdeling.
– Det andet scenarie handler om virksomheder, der typisk har bygget et stort, centralt datawarehouse, men som ikke rigtigt har haft den forretningsmæssige forankring. Der har ikke været en strategi for, hvilke data der skulle samles ind, for at det kunne udnyttes effektivt hos brugerne, siger Michael Borges.
Netop derfor er hovedformålet med et BI-kompetencecenter at få en enhed, der kan samle BI-initiativerne på tværs.
– Optimalt set har centeret ansvaret for alt lige fra dataopsamlingen og sikringen af datakvaliteten til anvendelsen af informationerne på den mest hensigtsmæssige måde på tværs af organisationen. I dag bruges eksempelvis kundedata over det hele – i økonomiafdelingen i forbindelse ned debitorinformationer, i marketing i forbindelse med kampagner, i salgsafdelingen og i serviceafdelingen, siger Michael Borges.
Konsolidering af BI-software
Ifølge senior analytiker hos IDC Nordic, Brian Troelsen, er dannelsen af BI-kompetencecentre samtidig en kærkommen mulighed for at få konsolideret det brogede systemlandskab og høste gevinster heraf.
– Det er frustrerende med mange forskellige systemer rundt i virksomheden, der leverer forskellige sandheder, siger han.
Det fragmenterede systemlandskab genkender Dan Andersen, leder Scandinavian Airlines center for Decision Support, deres BI-kompetencecenter.
For to år siden begyndte han og en arbejdsgruppe af forene de mange BI-initiativer, der foregik i flykoncernen.
Hvad er en kunde?
– Vi kiggede ikke på samme tal. Hver enkelt afdeling skabte sin egen version af sandheden på baggrund af egne informationer og definitioner. Der fandtes for eksempel mange forskellige definitioner af begrebet kunde, forklarer Dan Andersen.
I løbet af de seneste år har hans efterretningsenhed brugt 95 procent af deres arbejde på at hitte hoved og hale i informationer og definitioner.
Næste skridt er at udrulle løsningen til de enkelte SAS-selskaber og sørge for, at hver enkelt bruger af systemet har adgang til de informationer, der er relevante for vedkommende, siger Dan Andersen.
Business Intelligence Manager hos Post Danmark, Martin Ytting, står overfor en lignende opgave.
Her sidder fire grupperinger og arbejder med business intelligence fordelt på to forretningsenheder og to it-enheder.
– I dag er der ingen garanti for, at de får koordineret arbejdet. Derfor er jeg i øjeblikket i gang med at lave en situationsbeskrivelse, der skal blive grundlaget for en kommende BI-strategi, siger Martin Ytting.
Pressede BI-selskaber
Men virksomhedernes jagt på at forbedre udnyttelsen af BI-investeringerne er ikke den eneste årsag, til at der netop nu er ekstra meget spotlight på BI-kompetencecentre.
Virksomhederne tæppebombes i øjeblikket med budskabet fra især de traditionelle BI-leverandører som Cognos, Business Objects, SAS Institute og Hyperion.
Og det er efter alt at dømme ikke helt tilfældigt, at det sker lige nu, for der foregår i øjeblikket en indædt kamp om kunderne, og her er de traditionelle leverandører havnet midt i knibtangen.
På den ene side forsøger ERP-leverandørerne som eksempelvis SAP at forsikre sine kunder om, at de sagtens kan nøjes med den ERP-løsningen som BI-værktøj.
Og fra den anden side forsøger databaseproducenter som Oracle, IBM, Microsoft at trænge ind på det lukrative BI-marked.
I onlinemagasinet Enterprise Systems forholdte analytiker James Kobielus sig i sommer til Cognos’ udmelding om, at de nu var parat til at levere BI-kompetencecentre:
”Cognos’ bekendtgørelse er en nødvendighed for leverandøren i forsøget på at trænge dybere ned hos eksisterende kunder og holde fast i dem i forbindelse med den øgede konkurrence inden for BI og CPM (Corporate Performance Management),” skrev han.
Stor interesse
Foreløbig findes der ikke konkrete statistikker, der beskriver udbredelsen af BI-kompetencecentre, hverken herhjemme eller i udlandet.
Vil man have et fingerpeg, må man ty til de mere uvidenskabelige målinger og pejlemærker.
BI-leverandøren SAS Institute forsøgte via et spørgeskema i et af selskabets nyhedsbreve at få et billede af udbredelsen i Danmark.
– Ud af de 181 besvarelser, svarede tre ud af fem, at de har planer om et BI-kompetencecenter. Men det tyder på, at interessen er stor. Fire ud af fem ville være interesseret, hvis vi laver arrangementer om emnet, forklarer Georg Morsing, teknologidirektør hos SAS Institute, og ansvarlig for selskabets BICC-indsats i Danmark.
Billedet er nogenlunde det samme i USA, fortæller Claudia Imhoff, der blandt andet bygger sin pejling på input fra deltagere på en konference, der blev bedt om at række hånden i vejret, hvis de var i gang at etablere et BI-kompetencecenter.
– Kun en tredjedel svarede, at de var i gang, men da vi spurgte, om de havde planer om det, rakte samtlige hånden i vejret, beretter hun.
Denne artikel stammer fra CIO nummer 7 2006
