Der er ingen penge i at sidde dagen lang og administrere, læse mails og andet. Næh, der skal produceres noget, der skaber gladere kunder og klingende mønt i kassen. 20 ud af 32 afdelingsledere skal smide den titel og i stedet ud i marken som konsulenter.
Administrerende direktør i Oracle Danmark, Peter Perregaard, tvivler ikke på, at afdelingslederne pligtopfyldende passer deres arbejde. Men han mener ikke, de gør det, de er bedst til. Det, som Oracle får mest ud af.
- Det er jo ikke ond vilje eller dovenskab. Det er naturligt menneskeligt at bruge tiden. Men det er administrationsfolk, der er bedst til at tage sig af rejseregninger og alt muligt andet dødkedeligt papirarbejde, siger Peter Perregaard.
- De fleste konsulenter har det jo også bedst med at lave noget ude ved en kunde, mener Oracles danske topchef.
Han understreger, at selskabet ikke fyrer nogen mennesker i kraft af forandringen. Der er foreløbig ej heller nogen af de 400 ansatte, der har sagt fra ved selv at sige deres job op.
- De fleste af medarbejderne synes, det er smadderrigtigt. På kort sigt vil der være nogen, der synes, det er forvirrende. Det kræver mange møder og megen snak, vurderer Peter Perregaard.
Konsulenter i klemme mellem chefer
Ledelsen i Oracle Danmark har længe grublet over virksomhedens organisationsform og betegner det som en omfattende filosofisk ændring. Den "chefløse" organisation træder i kraft i dag og berører især konsulentdelen af Oracle med 140 ansatte.
Hos leverandøren af database- og e-handelsløsninger til erhvervslivet har man følt et behov for at "tilpasse organisationen til virkeligheden". Og virkeligheden i Oracle er blandt andet, at der opstår konflikter mellem på den ene side afdelingsledere med den hierarkiske magt samt budgetansvar og på den anden side projektledere med et praktisk ansvar.
For eksempel kan en konsulent stå i det dilemma, at hans afdelingsleder forlanger, han skal troppe op til afdelingsmøde, mens konsulentens projektleder insisterer på, at han skal arbejde løs på et igangværende projekt for at overholde deadline.
Mindre kompliceret bliver det ikke af, at et typisk projekt i Oracle involverer konsulenter fra en stribe forskellige afdelinger og dermed også involerer en stribe afdelingsledere.
Det skaber ifølge Peter Perregaard blandt andet problemer med at måle lønsomhed på de enkelte projekter. Han mener også, at færre afdelingsledere kan gøre det klarere for kunderne, hvem der har leveranceansvaret.
Roller i stedet for titler
Helt chefløst bliver der dog ikke i Oracle Danmark. Nogen skal stadig have ansvar. Men det bliver fordelt på en ny måde i roller frem for titler.
Der bliver tre slags roller, som nogle konsulenter skal spille over for kollegerne indimellem deres arbejde hos kunderne. Den ene rolle er en kompetenceansvarlig. Han eller hun skal sørge for, at konsulenter fagligt udvikler sig i forhold til de kompetencer, der kræves i projekterne.
Den anden rolle er arbejdslederen. Den, der er ude i marken og skal sørge for at projekterne kører på skinner, og at budgetterne holder.
Den tredie rolle er en såkaldt mentor for personlig udvikling. Her handler det om coaching og fokus på de menneskelige sider i jobbet.
Flere fakturerende folk
Oracle forventer, at udskiftningen af titler på visitkortene vil give bonus på bundlinien.
- Med den samme mængde mennesker dækker vi flere kunder. Det skal give os større tryk i markedet og større omsætning. Vi regner også med hurtigere at kunne levere de løsninger, vi sælger, siger Peter Perregaard.
Han afviser, at organisationsændringen i Oracle Danmark skyldes den generelle afmatning eller er en reaktion på et svagere marked efter terroren den 11. september.
- Vi tjener masser af penge, men vokser ikke så hurtigt, som vi er vant til. Vi vil bruge den her recession til at vinde kunder fra eventuelt svagere konkurrenter, lyder det fra Oracles danske chef.
