SimCorps CTO omstillede 40 procent af virksomheden på 15 måneder: Nu arbejder alle agilt

SimCorps enorme udviklingsafdeling havde mistet pusten, men et skift til agil udvikling har sat en ny kurs. George Hetrodt, SimCorps CTO, fortæller her om tankerne bag den store ændring, som berørte 500 ansatte i udviklingsafdelingen.

Forventer du at høre ord som konservativ og forsigtig i hveranden sætning fra en softwarevirksomhed, hvis kunder tæller en stor del af verdens største banker og finansielle virksomheder?

I så fald er du landet i det forkerte århundrede. Og i det forkerte firma.

For hos SimCorps CTO, Georg Hetrodt, som byder Computerworld velkommen i firmaets reception, handler det om at få højere kvalitet, bedre software og det hele ud til kunderne lidt hurtigere.

Det er en opgave, som George Hetrodt efter 19 år hos SimCorp, heraf de sidste syv som CTO, kender ud og ind.

Men alligevel erkender han, da vi fortsætter snakken på hans kontor, at de knapt 500 ansatte i udviklingsafdelingen for et par år siden mistede tempo:

"Vi ændrede hele tiden processer for at blive mere effektive og få en kortere time-to-market. Men det var som om, vi havde ramt et loft. Det tog for meget tid at bygge nyt, og ofte endte det med en meget lille ROI."

Fra vandfaldsmodel til Scaled Agile
Traditionelt har SimCorp arbejdet efter en klassisk vandfaldsmodel, hvor opgaver blev defineret med input fra den kundevendte del af virksomheden, og al udvikling derefter blev samlet i to store årlige udgivelser.

Det er en kendt og udbredt model. Men det var også en model, som hos SimCorp havde udtjent sit formål i takt med, at kundernes forventning til virksomhedens softwareløsninger voksede. Kunderne ville have mere. Og de ville have det hurtigere.

For SimCorps udviklingsafdeling, som er spredt ud over store dele af kloden, var løsningen en radikal anderledes måde at arbejde på. Noget, som SimCorp og Georg Hetrodt fandt i frameworket Scaled Agile.

Det er en arbejdsmetode, der dirigerer udviklingsmål, samarbejdsform og leverancer for de 52 udviklingsteam, som SimCorp pt. arbejder med.

Baggrund: Du kan læse mere om Scaled Agile her 

"Som de fleste andre it-folk vidste vi, hvad den agile måde at arbejde på var. Men det var først med Scaled Agile, at det det for alvor gjorde en forskel for os. Samtidig betød det meget, at vi ikke behøvede at opfinde alt fra bunden, når der allerede var et framework," forklarer George Hetrodt.

Derfor arbejder SimCorps udviklingshold nu i flere mindre team og i såkaldte sprints på 14 dage, hvor der - ofte i samarbejde med kunder - laves talrige revisioner i takt med, at teamets indsigt stiger.

Samtidig sikrer Scaled-delen af frameworket, at hvert holds indsats indgår i en større helhed.

Det kan lyde nemt. Men Georg Hetrodt understreger, at selv med et veldefineret framework og god brug af ekstern hjælp tager en så grundlæggende ændring af arbejdsmetoden tid.

I SimCorps tilfælde har det taget lidt over 15 måneder fra beslutningen blev truffet i december 2015 til de sidste kom ombord i starten af 2017.

Nu med færre chefer
Undervejs har eksterne coaches hjulpet SimCorp med implementeringen, og virksomheden har holdt i alt 180 kurser om alt fra Scrum Masters til, hvordan man arbejder i sprints.

Det er også den grundige forberedelse og opkvalificering, som Georg Hetrodt angiver som grunden til, at omstillingen ikke har kostet på medarbejdersiden. Tværtimod:

 "Vi har faktisk en lidt mindre medarbejderomsætning end før - og pt. er den er nede på 6-7 procent", forklarer Georg Hetrodt og uddyber, at konsekvensen af omstillingen også har været, at der nu er et chefniveau mindre i udviklingsafdelingen:

"En af de mere grundlæggende ting, vi også ændrede, er den måde, vi har chefer på. Hvor chefen før havde det tekniske og ledermæssige område, er det nu splittet op mellem egentlige people managers og så en række mere funktionelle ansvarsområder. Det var cheferne ikke glade for først, men der er faktisk ikke nogen, der har sagt op.

Det var dog noget, vi brugte mange uger på at tale om. For mig handlede det især om at bruge lederstrukturen til at drive forandringen, og det er lykkedes." Kunderne vil være med
Hvordan oplever kunderne, at I har omfavnet Scaled Agile-måden at arbejde på?

"Traditionelt har opgaverne for kunderne kørt meget a la vandfaldsmodellen med beskrivelser og leverancer. Men nu skal vi have kunderne ind i vores agile måde at arbejde på - og få dem med om bord tidligere, så vi hele tiden kan tilpasse indsatsen efter, hvad de har behov for."

"Når jeg taler med kunder, vil de meget gerne arbejde på denne her måde. Men det er svært, for de er jo vant til at have en kontrakt, hvor der står nøjagtigt, hvad vi leverer."

"Så det er en stor ændring for dem, det forstår jeg godt. Så vi har også måttet arbejde med agile kontrakter som en del af omstillingen."

"Umiddelbart har det, at vi nu arbejder på den agile måde, ikke smittet direkte af på vores overordnede corporate mål. Men hvor vi før arbejdede med noget i månedsvis, arbejder vi nu i 14 dage og spørger så om, hvilken værdi det giver for kunden. Det siger sig selv, at det betyder noget på sigt."

I har jo gennemført en stor ændring, som samtidig rammer en stor del af de ansatte. Kan du se, om den agile tankegang er begyndt at smitte af på resten af SimCorp?

"Hvis ikke man ved så meget om arbejdsmetoder som agile eller sprints, kan det set udefra ligne en mere kaotisk måde at arbejde på.

Derfor var vi ret påpasselige med at holde vores samarbejde med resten af huset uændret. Det gjorde vi, fordi vi gik fra en meget konservativ model til en meget mere lean agile-model, som vi selv skulle lære først."

"Så jeg vil sige, at resten af huset kigger på vores måde at arbejde på, og de kan godt se forandringen. Men jeg tror ikke, de helt har forstået, hvad det betyder for dem."

"Mit indtryk er, at de er imponerede over den hastighed, vi udvikler i nu, men også at de venter lidt på, hvornår og hvordan det rammer dem.

Derfor fylder det selvfølgelig en del i agendaen for 2017. Men i første omgang er det kunderne, som kommer til at mærke, at vi arbejder anderledes og hurtigere nu."

Jeg talte sidste år med Aruna Ravichandran fra CA Technologies, som sagde: "Det er fint, at it-folkene eller andre er med på en eller anden agil og digital dagsorden, men det er spild af tid, hvis ikke ledelsen forstår det". Kan du genkende det billede?

"Ja, jeg kan genkende bekymringen. Men vores CEO er meget teknologi-orienteret. Så jeg stod ikke i en typisk situation, hvor CEO'en ikke kender til det digitale. Jeg havde hans opbakning til skiftet fra begyndelsen."

"Men det er da en overvindelse på nogle områder. Jeg er selv meget struktureret og kan lide at have alle svarene parat, før spørgsmålene kommer."

"Men da jeg lancerede vores agile måde at arbejde på et stort fællesmøde, måtte jeg sige, at det nogle gange er ok at starte på noget, uden helt at vide hvor det lander. Det var nyt for mig personligt."

Hvis du skulle give et godt råd til en virksomhed, som overvejer at arbejde med agile metoder, som I gør hos SimCorp, hvad skulle det så være?

"Jeg har undervejs selv lært meget om lean, om flow og om at levere værdi til slutbrugerne. Det er en god påmindelse om ikke hele tiden prøve at suboptimere men at huske at se det store billede.

Samtidig har jeg lært, at man ikke kan forudsige alting, men at man skal lære det undervejs. At det er ok ikke at vide alting. Det var en stor erkendelse for mig. Men jeg har kunnet se, hvor meget energi der kommer ved at slippe folk fri."

"Det er den empowerment, alle taler om. Den har vi her nu."

"Men man skal selvfølgelig tro på det. Hvis det hele havde fejlet, havde jeg ikke siddet her nu. Det er klart. Men jeg oplevede ikke skiftet som et sats, for jeg kunne jo se, at det virkede hurtigt. Samtidig har jeg hele tiden troet på, at hvis det var mig selv, der sad og kodede, så var det den måde, som jeg gerne selv ville arbejde på."



Ytringer på debatten er afsenders eget ansvar - læs debatreglerne
Indlæser debat...

Premium
Som spritny CIO for DSV fik Jesper Riis til opgave at skaffe 300 millioner kroner og overtage 23.000 ekstra brugere
[b]Nomineret til Årets CIO 2018:[7b] Kort efter Jesper Riis satte sig i CIO-stolen hos DSV, begyndte DSV at forberede et gigantisk opkøb af en konkurrent. Det gav den nye CIO ansvaret for at finde et trecifret millionbeløb i synergier og sætte gang i oprettelsen af 23.000 nye specialiserede brugere. Det har ikke blot krævet mange timer, men også en særlig opskrift.
Computerworld
Se listen: Disse it-virksomheder drømmer de danske it-studerende om at arbejde for
Konsulenthusene buldrer frem på listen over de virksomheder, som de danske it-studerende helst vil arbejde for. "Konsulenthusene har simpelthen øget kendskabet til sig selv som arbejdsgiver blandt de it-studerende. Det kræver heftig aktivitet på de sociale medier og universiteterne," lyder det fra Universum, der står bag undersøgelsen.
CIO
Sådan kan du stå imod, når hackerangrebet rammer: 16 nye anbefalinger fra politiet
En ny vejledning fra Rigspolitiet og Dansk IT skal hjælpe danske virksomheder med at få bedre styr på it-sikkerheden. Se her, hvad du bør gøre før, under og efter du bliver ramt af et hackerangreb.
Job & Karriere
500 uorganiserede it-folk skal holde liv i statens it-systemer under konflikt
Hvis der udbryder konflikt, vil hundredvis af uorganiserede it-folk få ansvaret for at sikre, at de statslige it-systemer ikke går ned. Men ifølge fagforbundet Prosa kan det få store konsekvenser, hvis Danmark bliver ramt af it-sikkerhedsangreb.
White paper
Hvilken slags CRM understøtter bedst din forretning?
Hvordan vælger jeg det rigtige CRM-system? Hvad skal jeg prioritere? Denne guide giver dig et solidt grundlag for at vælge det CRM-system, der understøtter netop din virksomhed og jeres processer bedst – og som støtter op om arbejdet med bl.a. salg, marketing og service gennem den samlede kunderejse. Du får også konkrete og brugbare tips til, hvordan du øger sandsynligheden for, at CRM bliver en naturlig og selvfølgelig del af dine medarbejderes dagligdag. Hvilket jo er grundlaget for, at det samlede CRM-projekt bliver til en succes.