Artikel top billede

Har du styr på alle medarbejdere? Forskellige forretningsmål kan splitte sunde projekter helt ad

Klumme: Forskellige forretningsinteressenter, der hver især vil kæmpe for at få bolden i én bestemt retning, er gift for et projekt.

Hvis et projekt skal kunne eksekveres nytter det ikke noget, at det er bygget på divergerende forretningsmæssige interesser. Det vil medføre evige tvister om produkternes udseende, deres kvalitet og om det forventede udbytte.

De forskellige forretningsmæssige interessenter kan komme fra samme virksomhed eller fra forskellige virksomheder i forbindelse med et samarbejde om et projekt.

Problemet vil være det samme: Der er risiko for, at de vil trække i forskellige retninger.

Hvis man skal organisere et projekt med en styregruppe, vil man, hvis man følger PRINCE2, søge at finde en styregruppeformand, der skal have den forretningsmæssige interesse i projektets udbytte.

PRINCE2 siger også, at der kun er én styregruppeformand. Så langt så godt.

Det er PRINCE2-teorien (hvad og hvordan).

Hvorfor: Hvis man ikke kan finde én person der dækker projektets forretningsinteresser, så skyldes det nok, at der er divergerende forretningsinteresser, fordelt på flere funktioner eller virksomheder.

Det er ikke nogen nyhed, at der er interessekonflikter i et projekt. Men PRINCE2's advarsel går på at etablere et projekt på divergerende forretningsinteresser. Den anbefaling mener jeg er helt i tråd med de praktiske erfaringer. Se eksempler nedenfor i artiklen.

Hvad gør man så (det kan man ikke læse i PRINCE2 bogen!):

Man kan vælge at opdele projektet i flere projekter, der betjener hver sin forretningsinteresse, eller man kan søge en styregruppeformand på et højere ledelsesniveau, en der kan dække en samlet forretningsmæssig interesse.

Eksempler til afskrækkelse

Eksempler til almindelig afskrækkelse, som jeg har mødt:

• Et omfattende tværgående it-projekt, der forsøgte at facilitere flere forretningsenheder – hvilket der ikke er noget forkert i.

Problemet var at alle forretningsenheder var repræsenteret i styregruppen. Løsningen blev at udnævne en styregruppeformand fra et højere ledelsesniveau, der kunne konsolidere forretningsinteressen.

• Et stort offentligt projekt, hvor der skulle samarbejdes mellem flere virksomheder, i flere lande.

Der blev revet og flået fra alle sider, næsten uden fremdrift til følge, og med stor risiko. Indtil man indså, at det var nødvendigt at finde én part der stod som den konsoliderende og samlende forretningsinteressent.

• Senest har jeg mødt et projekt, der omhandlede en kampagne for et modetøjsprodukt med fotooptagelser.

Der var flere forretningsinteressenter, men konflikten viste sig først til sidst under selve fotooptagelsen, idet de forskellige forretningsinteressenter havde opfattet beskrivelserne forskelligt, og først sent indså, at de ikke kunne finde en fællesnævner.

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling. 

Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt? 

Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.




CIO
Stort CIO-interview: Lemvigh-Müllers milliard-omsætning er blevet digital