Agilitet står højt på agendaen i stort set alle danske virksomheder i disse år.
Man skal kunne reagere hurtigt på nye muligheder og udfordringer på markedet og tilpasse sine it-projekter løbende, når forretningsvilkårene ændrer sig.
De fleste, der har forsøgt sig med agil udvikling i store organisationer, ved dog også, at det ikke er noget, man begynder at arbejde med henover natten.
Det er en regulær transformation, man skal i gang med.
Læs også: Dansk it-firma masseansætter: Skal bruge 90 nye medarbejdere med disse it-profiler
BEC er med cirka 400 it-udviklere fordelt på 50 teams en af de store danske virksomheder, der er i fuld gang med at omfavne agil udvikling.
BEC, der i alt har 700 medarbejdere, forventer alene i 2017 at udvide med omkring 90 nye stillinger - heriblandt it-udviklere, it-arkitekter og specialister med faglig indsigt fra pengeinstitutter.
De kommer til at træde direkte ind i en virksomhed, der har ambitioner om at arbejde agilt helt ind til benet.
Er en meget stor forandring
Jan Peter Larsen begyndte i BEC som udviklingsdirektør i juni sidste år - ganske få dage før, at der var kickoff på selskabets agile transformationsprojekt.
Jan Peter Larsen, hvorfor er mere agilitet nødvendigt for BEC?
"Det er der flere årsager til. For det første står vi med en enorm stor efterspørgsel efter it-løsninger. Vi har fået en stærk kundegruppe i de senere år, og der er behov for øget udviklingskraft i vores selskab."
"Der er samtidig et øget behov for at kunne udvikle hurtigt. Time to market skal reduceres, og der skal være mulighed for at justere i vores projektportefølje undervejs."
"Vores compliance-projekter er eksempelvis kendetegnet ved, at der kommer rigtig mange justeringer undervejs i projekterne i forbindelse med nye lov-fortolkninger eller andet. Der er brug for at kunne justere projekterne og nogle gange ret hurtigt."
"Så der er et ønske om mere it-udvikling og om at bringe time to market ned, og samtidig er der et vedvarende fokus på at effektivisere den måde, vi arbejder med it-udvikling på."
Læs også: Danske BEC i stort frasalg: Sælger datterselskab med 160 medarbejdere
Hvad er de store udfordringer, når man skal have 400 udviklere og 50 teams til at arbejde mere agilt?
"Man kan sagtens arbejde med både klassiske og agile projekter i sin organisation, men i det øjeblik, at man gerne vil have en agil organisation, er det helt afgørende, at der er et ejerskab fra topledelsen."
"Når vi arbejder agilt, ændrer vi grundlæggende den måde, som vi styrer vores organisation på."
"For at bruge en metafor: Tidligere lavede vi en detaljeret beskrivelse af ruten frem til målet. Med det agile er målet også tastet ind, som man gør det på GPS'en, men det er teamet og organisationen, der finder vej frem til målet."
"Når vi står ved det første sted, vi skal dreje, skal vi finde ud af, om det stadig er den gode vej, eller om den vej skal justeres. Det har vi bemyndiget organisationen til at gøre. Derfor bliver utroligt mange beslutninger truffet i de agile teams - og ikke i topledelsen."
"Det er en meget stor forandring, og hvis ikke man er klar til at tage det skridt, lykkes man ikke med en agil transformation."
Hvad med risikoen ved det agile?
Der er mange uforudsete elementer ved den nye, agile model. Risikerer man ikke, at tidsplaner skrider, og budgetter løber løbsk?
"Med den gamle model havde man godt nok en god plan, men der skete jo også nogle ting undervejs. Måske fandt man ud af, at målet ikke længere var det, man troede, at det var - og så havde man arbejdet detaljeret og længe med en plan, og alt det arbejde kunne man så smide i skraldespanden."
"Nu ændrer vi vores planlægning, så det, der er tæt på, er planlagt detaljeret, mens det, der ligger langt væk, planlægges meget mindre detaljeret. Så vi har faktisk fået en større sikkerhed for, at det, vi bygger, også bliver taget i brug, og at der er meget mindre spild."
"Det sker så på bekostning af, at vi ikke kan fremlægge en detaljeret plan for hele projektforløbet."
Hvilke ledelsesmæssige udfordringer er der, når man har med 400 udviklere at gøre, og man skal ændre måden, man arbejder på?
"Der er nogle ledelsesroller, der ændrer sig rigtig meget i det her. Både rollen som afdelingsleder og rollen som projektleder ændrer sig markant."
"Afdelingslederen skal give slip på meget af den daglige opgavestyring, fordi det bliver styret i teamet. Og projektlederen skal give lidt slip på følelsen af kontrol med den langsigtede projektplan."
"Til gengæld får projektlederen et bedre billede af, hvordan projektet har det lige nu. Så man er meget i kontrol med det, der sker i projektet lige nu, og man er meget tæt på projektet, men man kan ikke på samme måde lægge en plan for hele projektforløbet."
"Det gælder også for medarbejderne: Eksempelvis det her med, at man er en del af et team, der har ansvaret for en udviklingsopgave."
"Man hjælper hinanden med at lykkes med opgaven - blandt andet ved, at man deler, hvor man er henne med sine egne opgaver og ser på, hvordan man kan hjælpe andre. Alle fokuserer på, at teamets opgaver skal blive færdige."
Her skal man passe på
Hvilke erfaringer har I gjort jer i forhold til, hvordan man ikke skal gribe det her an?
"Vi startede ud med et agilt transformationsprogram lige omkring sommerferien sidste år. Vi havde sagt, at selve transformationen skulle være agil, men samtidig ville vi også gerne være i en vis form for kontrol, så derfor planlagde vi det som et forløb på 18 måneder."
"Det gik hurtigt op for os, at det er meget, meget lang tid, når man er i en transformationsproces. Det kunne vi se allerede med vores pilotprojekt. Så vi var nødt til at ændre planen og sætte speederen helt i bund."
"Seks måneder inde i forløbet valgte vi at reducere den resterende tid med seks måneder, så vi nu kommer til at gennemføre hele den agile transformation på omkring et år. Så når man står i en agil transformation, og har valgt at gøre det, skal man skalere hurtigt."
"Man skal også være klart over, at der med en agil transformation er mange ting, man skal give slip på. Noget af det, der tidligere har været gode værktøjer til at styre en organisation, kan nu godt blive til sten i rygsækken, hvis man ikke giver slip."
Hvad kan det konkret være, at man skal give slip på?
"Det kunne være denne her meget detaljerede kontrakt omkring et projekt. I stedet for at sige, at man har én stor leverance om et-to år, skal man i stedet sige, at man har nogle klare forretningsmæssige mål - og så ellers komme i gang med at levere de første funktioner, gerne inden for en måned eller to."
"Det, der kommer bagefter, planlægger man så først i detaljer, når de seks måneder er gået."
Det bedste råd til andre
Hvad er det bedste råd du kan give til andre it-ledere, der gerne vil gøre en organisation mere agil?
"For mig svarer den agile organisation til, at man går fra at sejle en supertanker til at sejle en masse speedbåde."
"Det er mindre både, og de sejler hurtigere og drejer hurtigere, så man kan skifte kurs ekstremt hurtigt. Til gengæld skal man være god til at sejle speedbåd."
"Det kræver, at man er virkelig god til at sætte et klart mål, og at man er god til at kommunikere med sine kunder og internt i organisationen, så man sejler samme vej."
"Det bedste råd, jeg kan give, er, at man skal gå i spidsen for det ledelsesmæssigt. Topledelsen i organisationen skal gå forrest på rejsen."
Læs også:
Dansk it-firma masseansætter: Skal bruge 90 nye medarbejdere med disse it-profiler
Danske BEC i stort frasalg: Sælger datterselskab med 160 medarbejdere
