Indimellem er det som om, ’realistisk’ nærmest er blevet et fyord, når vi taler innovation og kreativitet.
Hvis man tillader sig at hævde, at en given løsning aldrig vil kunne fungere i praksis, er man blot en nejsiger eller mangler visioner.
Man skal turde tænke ud af boksen som bekendt. Også som forretningsudvikler og leder indenfor it-området.
Kreativitetsfælden
Skulle du også være faldet i den kreativitetsfælde, så lad mig minde dig om, at enhver ting som bekendt har sin tid og plads.
Det er glimrende at turde tænke vildt og stort, og jeg indleder de fleste it-innovationsprojekter og processer på den måde.
Det handler om at finde sit nybegyndersind frem og bandlyse tænkningen om, hvordan man ’plejer at gøre’ noget, eller hvordan verden ser ud netop nu. Det handler om 'at lytte højere', så at sige.
Lige så vigtigt som denne vilde tænkning er, lige så afgørende er det imidlertid også, at man efterfølgende evner at fokusere og ikke mindst handle.
Så længe, vi befinder os i den kreative tænke-ud-af-boksen-fase, er vi nemlig stadig kun forandringsparate.
Vi er gået i gang med at udfordre status quo, men uanset om vi bruger designtænkning, Business Model Canvas, post-its eller noget helt fjerde til at udfolde vores vildeste visioner, har vi endnu ikke gjort noget ved dem.
Vi er stadig kun parate til forandringerne, der ligger forude.
Jeg har oplevet alt for mange workshops og processer i it-verden, der er blevet ved med at være forandringsparate.
Der har ikke været en klar plan for, hvordan man efterfølgende får handlet på idéerne, og der har ikke været den nødvendige ledelse i forhold til at gøre workshops og strategier til egentlig innovation efterfølgende.
Det har haltet med innovationskulturen. Den forandringsskabende del.
Det er derfor, at jeg igen og igen opfordrer til skiftet fra at være forandringsparat til at blive forandringsskabende.
I denne overgang koger man de mange post-its, powerpoint-slides og idéer ned til konkrete handlinger. Fokus er på eksekveringen.
Sådan gøres drømmene til virkelighed
Det er i denne overgangsfase, at opfinderen bliver til iværksætter, og it-projektmageren til it-projektleder.
Det er i den forandringsskabende del, at idéers substans går fra at ligne drømme til at blive virkelighed. Det er her, at realistisk bliver ét af de det helt afgørende parametre for, hvorvidt en idé bør eksekveres eller ej.
Jeg anvender ofte den meget simple How-Now-Wow model, når en organisation skal begynde at selektere og vurdere de forskellige idéer, som medarbejderne og eventuelle andre aktører er kommet op med.
Det er en model, hvor man adskiller følelser og fornuft.
Væk er hierakiet i organisationen som et måleparameter for den enkelte idés kvaliteter, og væk er følelserne om, at ”det er min idé, og derfor er det den bedste”.
I stedet står vi tilbage med to eller flere helt konkrete og objektive parametre for, hvorvidt en idé er både god og realistisk.
Vi vælger altså ud fra fornuften frem for kun mavefornemmelsen.
How-Now-Wow modellen består af fire områder, som hver især kan rumme de idéer, vi er kommet frem til.
De to akser repræsenterer de kriterier, vi sætter op til at måle idéerne ud fra. Det kunne eksempelvis være idéens forretningspotentiale op ad Y aksen, og idéens realiserbarhed hen ad X aksen.
Det giver følgende model:
How-now-wow modellen i praksis
Nu kan vi begynde at diskutere de enkelte idéer ud fra disse to måleparametre.
Det betyder, at idéer, som har stort forretningspotentiale men også synes komplekse i deres udførsel, havner i det gule HOW-felt.
Det er idéer, som vi tror rigtig meget på rent forretningsmæssigt, men som vi er i tvivl om er realiserbare i praksis. Netop derfor er de HOW (hvordan) idéer.
Omvendt findes de meget nemt realiserbare idéer med et begrænset forretningspotentiale i det blå NOW-felt.
Det er nu-og-her-idéer, som måske ikke flytter det helt store på den lange bane.
I det hvide felt placeres de idéer, som vi hverken vurderer som havende et stort forretningspotentiale eller værende nemt realiserbare.
Dette behøver ikke at betyde, at disse idéer for altid skal skrinlægges, men de kan parkeres i feltet for nu.
Tilbage i det grønne WOW-felt er nu de idéer med et stort forretningspotentiale, som samtidig er nemme at realisere.
Det er altså idéerne, der nu og her ligner dem, vi bør rykke på.
Modellen kan både bruges til at danne dette indledende overblik, men den kan også anvendes på en måde, hvor vi efterfølgende går i kødet på både NOW- og HOW-idéerne for at ’flytte dem’ hen i WOW-feltet.
Altså kan vi ved NOW-idéerne kigge på, om vi gennem mindre justeringer kan øge deres forretningspotentiale, ligesom vi med HOW-idéerne kan dykke ned i, hvorvidt vi kan simplificere dem i deres form, uden at det går ud over deres forretningsmæssige potentiale.
Netop denne øvelse kan ofte føre til flere WOW-idéer, der måske endda er endnu mere spændende end dem, der fandtes i feltet i forvejen.
Et fælles og neutralt sprog i jeres it-organisation
Som du forhåbentlig kan udlede af ovenstående, får I som organisation på denne måde et mere neutralt sprog for jeres idédiskussion og selektion.
I kan vurdere idéernes realisme og potentiale, men I kan også sætte helt andre måleparametre ind på de to akser.
Det helt afgørende er, at I stadig fastholder neutraliteten i vurderingen af idéerne, så de idéer, der ender med at blive gjort til virkelighed, ikke blot er dem, som chefen har foreslået, eller dem, der ud fra en overfladisk og følelsesmæssig debat lader til at være de rigtige.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
