Sådan bliver du projektleder, kapitel 3: Kend projektet og kravene til projektlederen

Klumme: I denne artikel ser vi på nogle nøgler til at vurdere de krav, som projektet stiller til projektlederen. Det er vigtigt for dig at være opmærksom på dette, når du søger erfaringer som projektleder eller job som projektleder.

Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.

Læs kapitel 1: Sådan bliver du projektleder, kapitel 1: Vigtige spørgsmål, som du bør stille dig selv på forhånd.

Læs kapitel 2: Sådan bliver du projektleder, kapitel 2: Kom godt i gang på den gode måde - erfaring er altafgørende.

En projektleder skal have mange forskellige kompetencer - alt efter domæne (det vil sige hvilket fagområde, der arbejdes i), projekttype, branche, den konkrete organisation og organisationskultur m.v.

Den projektledelse, der skal udføres, varierer meget fra projekt til projekt. Kravene til projektledelsen afhænger i høj grad af det enkelte projekt, eksempelvis kompleksitet, risiko, størrelse og antal projektdeltagere i projektgruppen.

Du skal primært søge efter projektopgaver, der ligger inden for dit faglige domæne, da domæneviden altid er af betydning.

Men du skal også være opmærksom på de forskellige projekters varierende krav til projektledelse. Domænerne har i nogen grad sammenhæng til kravene til projektlederen.

Når det er sagt, må du vurdere, om du kan se dig selv som projektleder for den type projekte,r som enten ligger i dit domæneområde, eller som er typiske for den virksomhed, hvor du søger de første erfaringer eller måske søger job hos.

Dét karakteriserer et krævende projekt
Der findes mange modeller, der forsøger at beskrive, hvor vanskeligt det er at lede et projekt.

En simpel model er denne, hvor projekter karakteriseres efter disse to parametre:

1. Usikkerhed.
2. Kompleksitet.

Det er mere krævende at være projektleder for et projekt, hvor der er stor usikkerhed fra start. Tilsvarende er det også krævende at være projektleder for et projekt høj kompleksitet.

Det kan illustreres sådan: (artiklen fortsætter under illustrationen) Usikkerheden kan for eksempel bestå i, at projektets mål, produkter og fremgangsmåde er uklar ved begyndelsen af projektet.

Dermed bliver det vanskeligere at få fod på det hele. Anvendelse af agile tilgange kan være en hjælp her. Men du skal som projektleder have erfaring med at anvende agile tilgange.

Kompleksitet kan for eksempel udgøres af kravene til teamets kompetenceniveau, team-størrelse og projekt-afhængigheder.

Kompleksitet er udfordrende, men med den rette struktur og planlægning kan man få styr på det.

Måske er projektet med høj kompleksitet prøvet i virksomheden tidligere, og der er fundet veje til at få styr på kompleksitete - for eksmepel ved at følge fastlagte strukturer og processer. Anvendelse af styringsmodeller kan være en hjælp her, men du skal som projektleder have erfaring med at anvende dem.

Usikkerhed opstår i forbindelse med eksempelvis:

• Usikkerhed omkring produkt og brugere.

• Teknisk usikkerhed.

• Projektets varighed.

• Klarhed over afhængigheder.

• Klarhed over omfang (scope).

Kompleksitet opstår i forbindelse med for eksempel:

• Projektgruppens størrelse.

• Forretningskritisk projekt.

• Teamets placering (samme eller flere lokationer).

• Teamets kompetencer.

• Krav til domæneviden.

• Afhængigheder.

Vurdering af specifikke projekttyper
Hvis vi ser på specifikke projekttyper som for eksempel it- eller byggeprojekter, er der naturligvis store variationer inden for samme projekttype med hensyn til usikkerhed og kompleksitet.

Men der er også nogle generelle forhold, der karakteriserer specifikke projekter og som på den måde kan give dig en rettesnor for kravene til projektlederen.

De områder, som du skal være opmærksom på, og som vil udfordre dig som projektleder vil variere for de forskellige projekttyper.

Listen nedenfor er til inspiration.

Leveranceprojekt
• Store krav til planlægning, da der er mange afhængigheder: Produkter skal leveres i en bestemt rækkefølge.

• Kontraktstyring, koordinering og planlægning, da der ofte er mange leverandører tilknyttet projektet.

Produktudviklingsprojekt
• Styring af kreative og innovative processer.

• Inspiration af medarbejdere.

• Være ’oversætter’ mellem de kreative medarbejdere og ledelsen.

• Du skal være forberedt på at styre et ofte stort budget.

It-projekt
• Udfordrende specifikationer med høj grad af kompleksitet.

• Teknisk kompleksitet.

• Kommunikation med både brugere og tekniske specialister.

Forsknings- og teknologiprojekt
• Lede medarbejdere med høj specialisering.

• Vanskeligt at fastlægge mål og produkter.

• Ofte faste økonomiske rammer.

Politisk projekt
• Uklart formål, da der ofte kan være en underliggende politisk agenda.

• Problemformulering og afgrænsning.

Organisationsudviklingsprojekt
• Kommunikation og atter kommunikation.

• Modstand mod forandring.

• Behovsafklaring – er vi enige om, at vi har behovet?

Overvej selv nøje, når du står overfor et projekt, hvor udfordringerne i projektet vil ligge. Vær også opmærksom på, at et projekt godt kan rumme flere projekttyper. For eksempel indeholder store it-projekter ofte også et organisationsudviklingsprojekt.

Kend andre faktorer - der påvirker kravene til projektlederen
Vi har ovenfor set, hvordan du kan begynde at vurdere projektet, som du står overfor ud fra de to generelle parametre usikkerhed og kompleksitet, og hvordan du kan begynde at forholde dig til projekter i dit faglige domæne i konkrete brancheområder og med konkret indhold.

Men der er mange flere faktorer og specifikke forhold, der betyder noget for, hvor krævende det er at være projektleder for et projekt.

Jo mere krævende og vanskelig selve projektopgaven er, jo mere krævende bliver ledelsen af projektet.

Listen nedenfor omfatter en række faktorer, der alt andet lige medfører, at der stilles større krav til projektlederen:

Volumen og antal
• Et stort og måske langvarigt projekt.

• Et stort projektbudget.

• Mange projektdeltagere.

• Mange funktioner i virksomheden, der er involveret i projektet.

• Mange leverandører tilknyttet projektet.

• Projektet har mange interessenter.

• Slutproduktet har mange brugere.

• Projekter, der leverer mange forskellige produkttyper fra forskellige faglige domæner.

Organisatorisk
• Indbyggede, måske delvist skjulte, konflikter i projekt eller virksomhed.

• En virksomhed med mange politiske forhold.

• Projekter med dårlig ledelsesopbakning.

Struktur
• Mange afhængigheder til andre projekter eller leverancer.

• Når der arbejdes fra flere fysiske steder.

• Når der arbejdes på tværs af landegrænser.

• Konfliktende kulturer. Det kan være mellem leverandører og kunde eller mellem nationaliteter.

• Flere virksomheder der samarbejder om samme projekt.

Kompetencer og modenhed
• Projektdeltagere med utilstrækkelige kompetencer.

• Projektleder med begrænset erfaring.

• En umoden organisation.

• Uklar og utilstrækkelig allokering af ressourcer til projektet.

Teknologi
• Ukendt, ny eller teknologi med høj kompleksitet.

• Stort omfang af den leverede teknologi.

• Høj grad af nyudviklet teknologi.

• Mange tekniske snitflader.

Vigtighed
• Projekter, der er af strategisk betydning.

• Projekter, der er kritiske for virksomhedens fortsatte drift.

• Væsentlig påvirkning af arbejdsgange og processer i virksomheden.

• Stort forventet udbytte.

Risiko
• Stor samlet risiko i projektet

Hver enkelt parameter i listen kan i sig selv være håndtérbar afhængig af de øvrige forhold og forståelser omkring projektet.

Et projekt med stor risiko kan være udfordrende at styre, men behøver ikke at være det, hvis der er stor forståelse i virksomheden og hos ledelsen for, at der arbejdes med et høj-risiko projekt.

Jeg har selv oplevet at overtage kritiske projekter med mange indbyggede problemer, som dog var relativt nemme at rette op, fordi der til gengæld var meget stor ledelsesopbakning og villighed til eksempelvis at øge budgettet.

Står du overfor et projekt, hvor flere af faktorerne er i spil, skal du være opmærksom på, at projektet vil kræve meget af dig som projektleder.

Der er ikke noget endeligt facit, men du kan bruge vurderingen af usikkerhed og kompleksitet, de specifikke projekttyper og de andre faktorer til på forhånd at vurdere, hvad det er for et projekt, du står overfor. Det gælder både, hvis du har rollen som projektleder eller en anden rolle i projektet.

Hvordan ser du dig selv i dette landskab?

Når du søger at komme i gang med at samle erfaringer i projektverdenen, skal du nøje overveje og vurdere hvilke projekter, det kan fungere for dig at arbejde med.

Se også artikel #1 - som du finder her - om dine personlige overvejelser i forhold til projektlederrollen.

Hvad kaster du dig ud i?
Du kan måske blive en god projektleder for mindre og knap så udfordrende projekter, men er måske ikke af en personlig støbning så de mere krævende projekter er noget for dig.

Eller måske er de mere krævende projekter ikke noget for dig lige nu, men kan blive det, når du er mere trænet og har samlet flere erfaringer.

Uanset hvad bør du altid overveje, hvad det er du kaster dig ud i.

Der ses en ’supermands’-kultur omkring projektledere. Projektledere, der ikke mener, at de skal sige ’nej’ til noget, men altid kaster sig ud i umulige opgaver, der skal løses i utilstrækkelige præstationsrammer.

Men der er også mange projekter, der kuldsejler og mange projektledere, der går ned med alvorlig stress. Der er måske en sammenhæng her.

Derfor skal du have fuld opmærksomhed på, hvad det er for projekter, som du er ved at nærme dig.

Stop op og vurdér grundigt om det er den rigtige opgave eller projekt for dig.

Hvis du er i fasen, hvor du søger erfaringer med projektformen (se artikel #2) vil det være ærgerligt, hvis du skræmmes væk, fordi du er kommet i nærheden af for krævende projekter.

Hvis du er i gang som projektleder, så lær at sige til og fra – og stil dine krav til de betingelser, som projektet skal gennemføres under.

Afhængig af virksomhedskulturen kan det skabe respekt, men kan også være stærkt karrierebegrænsende.

Det er ikke sikkert, du selv har indsigt i eller erfaring nok, til at kunne bedømme projektet. Spørg derfor ind hos ledelse eller projektleder.

I mange tilfælde vil det være helt nyt, at nogen forsøger at forholde sig til, om det er en robåd eller et krydstogtsskib, som vi er ved at lægge fra kaj!

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.

Læs kapitel 1: Sådan bliver du projektleder, kapitel 1: Vigtige spørgsmål, som du bør stille dig selv på forhånd.

Læs kapitel 2: Sådan bliver du projektleder, kapitel 2: Kom godt i gang på den gode måde - erfaring er altafgørende.

Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?

Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.




Ytringer på debatten er afsenders eget ansvar - læs debatreglerne
Indlæser debat...

Premium
Tre måneder forsinket: Den skandaleramte Windows 10-opdatering ‘1809’ ruller nu omsider automatisk ud
Den skandaleramte Windows 10-opdatering kaldet ‘1809’, som blev trukket tilbage få dage efter lanceringen 2. oktober 2018, begynder nu at rulle ud til brugerne helt automatisk via Windows Update.
CIO
Tech fra Toppen: Tim Vang får hastigheden op og de rigtige idéer frem med Googles pretotyping
Tech fra Toppen: Tim Vang får ideerne frem og hastigheden op ved konstant at tænke små overskuelige eksperimenter ind idéprocessen. Metoden hedder pretotyping og stammer fra Google. Lær meget mere om, hvordan du kan bruge værktøjet her.
Job & Karriere
Efter blodrødt regnskab: Nu fyrer Atea 20 medarbejdere i Danmark
Atea fyrer nu 20 medarbejdere. Det sker som en direkte konsekvens af, at den danske forretning er under pres, oplyser selskabets direktør.
White paper
6 gode råd til et succesfuldt virtuelt møde
Den traditionelle måde at tænke arbejdsplads på er under forandring. Nye teknologier skyder frem og gør hverdagen nemmere og mere dynamisk. Eksempelvis er mængden af fjernarbejdspladser steget med 115% de seneste 10 år, og det stiller krav til måden at holde møder på. Med et virtuelt møderum kan møder faciliteres online, og alle parter sparer tid fordi det er mere fleksibelt og ikke betinget af at alle møder op fysisk. I dette whitepaper kigger vi på hvad der skal til for at mestre denne disciplin og giver dig 6 gode råd.