Den moderne it-organisation skal både mestre den klassiske it-drift og den fremadskuende digitale innovation.
Det får blandt andre rådgivningsfirmaerne McKinsey og Gartner til at anbefale, at man man genovervejer it-organisationens struktur.
"Når it-organisationen bliver bedt om at levere nye digitale funktioner i en hurtigere udrulningscyklus, kræver det et nyt niveau af agilitet og koordination, der kan kræve substantielle, organisatoriske ændringer," lød det for nyligt fra McKinsey.
It-chef: Her er vores udfordring
Organisatoriske ændringer er præcis, hvad man har gennemført hos fagforeningen og a-kassen Krifa.
"Vi er ofte i nogle lidt længerevarende udviklingsforløb, som låser kapaciteten i it-afdelingen."
"Samtidig er der krav om agilitet og hurtighed, specielt i forhold til det mere kundevendte og hele den digitale udvikling," forklarer it-chef Jens Terkildsen om den grundlæggende udfordring.
Hos Krifa har man derfor valgt at etablere en ny rolle i form af en digital udviklingsleder, Henri Brorson.
"Baggrunden for den løsning, vi har valgt, er, at digitaliseringen stiller krav. Der er nogle høje forventninger hos vores kunder, som skal indfries hurtigere end tidligere. Og der er også nogle flere muligheder for os for at skabe værdi," forklarer udviklingslederen til Computerworld.
"Vi havde også et ønske om at få skærpet vores innovationsprofil, og så skal vi også have skærpet vores implementeringskraft: Lidt mindre snak og lidt mere action," forklarer Henri Brorson.
De to chefer peger på, at man traditionelt og grundlæggende har to muligheder, når man skal håndtere den udfordring, at både den klassiske drift og innovationen skal prioriteres:
1) At man opretter en afdeling til digital udvikling, der arbejder isoleret fra driften.
2) At man opretter en udviklingsafdeling med udgangspunkt i driften.
Sådan ser Krifas model ud
Hos Krifa valgte man dog en tredje løsning.
Sammen med rådgivningsfirmaet Innovation Lab kom Krifa frem til en model, der kunne fungere for fagforeningen.
"De foreslog en hybrid imellem de to løsninger. Hybriden går ud på, at vi vælger folk fra driften og samler dem i et digitalt udviklings-forum, der har ansvaret for den digitale udvikling i Krifa og har budgettet til det."
Det særlige ved modellen i Krifa er, at Henri Brorson - selvom han er digital udviklingsleder - ikke har nogen ansatte. I stedet trækker han på medarbejdere fra de forskellige afdelinger i Krifa - dem kalder de for digitale agenter.
Henri Brorson forklarer en af hovedidéerne med den model:
"En af pointerne i det er at udvikle sammen med nogen, der efterfølgende har ansvaret for at drifte det også. Der er blevet udviklet masser af ting - og også i Krifa - som ikke nødvendigvis var det, der var brug for, og som ingen havde ejerskab over. Det er det, vi gerne vil imødegå med den denne her måde at håndtere det på."
Giver et tværfagligt fællesskab
Krifa har arbejdet med den nye model siden oktober. It-chef Jens Terkildsen beskriver erfaringerne således:
"De medarbejdere, der er på projekterne, synes det er vildt spændende. Den tværfaglighed, der kommer, fordi de her digitale agenter er fra forskellige områder, giver et meget mere spændende udviklingsmiljø at arbejde i."
Henri Brorson nævner et konkret eksempel på et projekt, der er blevet styret med udgangspunkt i det nye setup:
"Krifa har knopskudt gevaldigt digitalt over de seneste mange år. Så behovet lige nu er ikke at finde på nye ting - det er at få skabt orden og rydde op i mange af de digitale ting, vi har, og at få skabt en harmonisk kunderejse igennem vores digitale platforme."
"Det arbejder vi med - og det handler konkret om at gentænke Krifa.dk og selvbetjeningssittet fra bunden af."
De digitale agenter i Krifa kan grundlæggende deles ind i to grupper. Der er dem, der i forvejen arbejder med digitale løsninger rundt omkring i organisationen - eksempelvis webmastere, udviklingskonsulenter, it-projektledere, webudviklere og e-commerce-koordinatorer.
"Så er der en anden gruppe, som har føling med, hvad vores kunder efterspørger. Der sidder en fra a-kassen og det juridiske område og fra kundecentret. De har ikke andre tekniske kompetencer, end at de interesserer sig for det - men de har forstand på, hvad kunderne har brug for," forklarer Henri Brorson.
"Når man så sætter de mennesker sammen, opstår der noget, der er rigtig godt."
Som klubhold og landshold
It-chef Jens Terkildsen peger på, at den klassiske it-drift kører videre som hidtil, selvom det nye setup er kommet på plads. Ligesom der også arbejdes med udviklingsopgaver til nye releases på systemer til forretningen.
"Det giver bare en anden prioritering af opgaverne, for vi skal jo sikre, at vi kan levere ind til Henri."
Henri Brorson sammenligner den nye model med, når man i sportens verden har både klubhold og landshold.
"De mennesker, jeg trækker på, spiller til daglig i deres klubber i de forskellige afdelinger i organisationen, og så samler jeg så et landshold. Der er en fast kerne på holdet, og så kan jeg trække nogle flere ind, hvis jeg har brug for det. Deres daglige løn og udvikling ligger ude i klubberne, men vi mødes så om nogle fælles opgaver."
Er der ikke en indbygget konflikt i det system, for de andre afdelinger vil vel gerne have deres dygtige medarbejdere 100 procent af tiden?
"Det kan der være, men der sker en prioritering længere oppe i systemet: Vi har en måde at prioritere projekter på i Krifa, hvor vi har en liste, og når noget står på den liste, har man forret til ressourcer."
Han tilføjer dog, at man heller ikke skal gøre tingene mere rosenrøde, end de er:
"Selvfølgelig er der en dagligdag, der skal fungere, og lige nu, hvor vi er i vores vorden, er der også nogle snitflader, der skal afklares."
"Det er der, det gode samarbejde kommer ind, for selvfølgelig er der en hverdag, der skal fungere," tilføjer it-chef jens Terkildsen.
"Konstruktionen er et forsøg på at gøre op med silotænkning. Det kræver en rigtig god kommunikation og en rigtig god buy-in i hele organisationen - og det er der," lyder det fra Henri Brorson.
