Derfor går innovationen fløjten, når du outsourcer

Klumme: Manglen på kvalificeret arbejdskraft får it-firmaer til at overveje offshoring og nearshoring. Men det er ikke så ligetil at få innovationen til at trives i de såkaldte distribuerede organisationer, og det er der især tre grunde til.

For nylig var jeg til en konference om outsourcing af it afholdt af IT-Branchen.

På programmet var en række talere, der skulle reflektere over deres erfaringer med it-outsourcing.

Et - af de i øvrigt mange - inspirerende indlæg kom fra Per Palmkvist Knudsen, der er CIO i JP/Politikens Hus, under overskriften "Bremser vi vækst og innovation, når vi ikke kan skaffe danske medarbejdere til vores opgaver?"

Det spørgsmål, som Per Palmkvist her peger på, er - set fra mit perspektiv - meget vigtigt og på én og samme tid også både nedslående og opløftende.

Det er nedslående, fordi vi - som Per Palmkvist rigtigt påpegede i sin præsentation - er udfordret af, at der simpelthen er for få it-specialister her til lands, og at det i øvrigt ser ud til, at det i disse år udvikler sig i en tiltagende negativ retning, hvor en stadigt mindre del af arbejdsstyrken er it-folk.

For vi har brug for it på en lang række områder.

Vi har brug for it til at effektivisere en nærmest uendelig lang række funktioner i samfundet: Til at frigøre ressourcer der er bundet til administrative opgaver på en sådan måde, at de kan indgå i mere udviklende og innovative arbejdsprocesser.

Og sidst - men ikke mindst - har vi brug for it, fordi it er en integreret del af rigtigt mange innovative tiltag anno 2016.

Mere innovation - fem mulige tiltag
Men spørgsmålet er også opløftende, fordi der jo faktisk er løsninger på den skitserede udfordring.

Per Palmkvist påpeger rigtigt nok, at der er en række mulige tiltag, der kan bidrage til at løse problemet med mangel på velkvalificeret it-arbejdskraft.

På et samfundsmæssigt niveau kan vi sørge for, at vi, som Per Palmkvist siger, "uddanner i den rigtige retning".

Forstået sådan, at vi som samfund bliver bedre til at gøre det attraktivt at tage en uddannelse, der er efterspørgsel efter.

På et samfundsmæssigt niveau kan vi især fokusere på at få flere kvinder ind i it-branchen ved en endnu mere målrettet indsats for at vise, at it-job ingenlunde er forbeholdt mænd.

Som samfund kan vi også arbejde med at omskole nogle af de mange fyrede it-folk, hvis kompetencer ikke længere matcher de kompetencekrav, som markedet efterspørger.

Disse tre tiltag er dog forbundet med mindst to udfordringer.

For det første er de i varierende grad tidsmæssigt langstrakte - de kræver en investering, som først efter en rum tid betaler sig tilbage.

For det andet er det initiativer, der ikke kan tages på lokalt plan i virksomhederne, men kræver et større politisk og samfundsmæssigt engagement.

Men til gengæld er der to andre mulige tiltag, som virksomhederne, der mangler kompetente it-hoveder, selv kan tage initiativ til.

Det gælder ansættelse af udenlandske medarbejdere på den danske arbejdsplads, samt gøre brug af udenlandske kompetencer lokaliseret uden for lille Dannevang.

Det sidste er det, vi almindeligvis refererer til som offshoring eller nearshoring - kommer an på hvor langt fra den danske grænse arbejdet udføres.

Hvad kan virksomhederne selv gøre?
Ansættelse af udenlandsk arbejdskraft på den danske arbejdsplads er bestemt en mulighed.

Det er en løsning, der typisk stiller nogle lidt større krav til HR-apparatet i forbindelse med at finde egnede kandidater og i forhold til selve rekrutteringsprocessen.

Men til gengæld er det en løsning, der i rigtigt mange organisationer virker ganske glimrende, selv om arbejdsgiveren må påregne, at det er svært at fastholde disse udenlandske medarbejdere mere end et par år.

Det er med andre ord en løsning, der typisk er mest velegnet til egentlige ekspert-ansættelser, hvor kandidatens kvalifikationer kan sættes hurtigt i anvendelse og udfylde et tomrum i organisationer.

Dog er der rigtigt mange organisationer, der bliver overraskede over, hvor svært det kan være for kandidaten at indtræde på det danske arbejdsmarked og i det danske samfund.

Det gælder både i forhold til arbejdskultur, skabelse af sociale relationer på arbejdspladsen, få et velfungerende socialt liv i fritiden, få styr på praktiske detaljer såsom bolig og institutionsplads til børnene, samt håndtere de formelle krav fra myndigheder som for eksempel SKAT.

Heldigvis er der også mange eksempler på, at hvis modtagerorganisationen aktivt investerer i at hjælpe den nye udenlandske medarbejder med at falde til, kan denne form for rekruttering sagtens lykkes.

Innovation og offshoring - et umage par?
Selv om ansættelser af udenlandske medarbejdere på den danske arbejdsplads er en mulighed, er offshoring og nearshoring dog meget mere anvendt blandt danske virksomheder.

Det er der naturligvis en hel del gode grunde til, herunder naturligvis lavere lønomkostninger og fleksibilitet.

Men det store spørgsmål er jo, om globalt distribueret teamarbejde egentlig overhovedet egner sig til at udføre innovativt it-arbejde?

Direkte adspurgt siger Per Palmkvist, at de opgaver der efter hans overbevisning egner sig bedst til off- og nearshoring, er karakteriseret ved at være 'velkendte'. Altså opgaver, der kan beskrives relativt detaljeret på forhånd.

Per Palmkvist tilføjer, at innovative opgaver er svære at løse på distancen.

Jeg tror, at hovedparten af danske top-CIO'er - og i øvrigt it-ledere en bloc - vil være enige med Per Palmkvist, og det er der gode grunde til.

Hvis man skal lykkes med innovativt arbejde, stiller det en række krav til de involverede organisationer, som på ingen måde er trivielle, når vilkåret er, at samarbejdet primært skal ske på distancen.

Her er tre af de vigtigste parametre:

Innovation kræver mod
For det første kræver succesfuldt innovativt arbejde, at de involverede parter har modet og muligheden for at tage risici.

I distribuerede team, hvor det - sammenlignet med samplacerede team - typisk primært er output, der er synligt, og i langt mindre grad arbejdsprocessen, engagementet og dedikationen, er det rigtigt svært at tage risici.

For hvis man fejler, er det kun fejlen, der kan ses - ikke den store indsats, man har ydet.

Hvis vi skal lykkes med innovation på distancen, er det derfor vigtigt, at vi tilpasser vores samarbejdsprocesser til denne samarbejdsform, og at vi sørger for at skabe procestransparens i langt højere grad, end det typisk er nødvendigt i samplacerede team.

Gode kollegiale relationer og samarbejdsevner er essentielt
For det andet er tillidsfulde kollegiale relationer vigtige i forhold til innovativt arbejde.

Innovation i moderne organisationer er sjældent noget, der opstår i ensomhed.

Langt oftere er innovation et resultat af, at forskellige medarbejdere - ofte med forskellige kompetencer og faglige baggrunde - udfordrer hinanden og samtænker.

Men denne form for samarbejde er i høj grad afhængig af, at vi gensidigt kan anerkende hinandens kompetencer og potentielle bidrag, og at vi stoler tilstrækkeligt meget på dem, vi samarbejder med, til at vi tør eksperimentere, begå fejl og bringe nye idéer, der muligvis ingen gang har på jord, til bordet.

Hvis vi skal lykkes med innovation på distancen, er det således vigtigt, at vi arbejder med at skabe gode og tillidsfulde kollegiale relationer - og det er ingenlunde trivielt i distribuerede team.

Men der er til gengæld en række initiativer, man som organisation kan tage, for at det kan lykkes.

Innovation kræver vidensdeling
For det tredje er innovativt samarbejde fundamentalt afhængigt af, at vi er i stand til at dele viden.

Lad os bare slå fast en gang for alle, at skønt vi på mange måder er i stand til at sætte strøm til vidensdeling ved systemunderstøttelse, så er det bare ikke nok i forhold til den type vidensdeling, der er nødvendig i innovationsprocesser.

Hvorfor ikke? Fordi den viden, der skal deles i innovative sammenhænge, typisk er tavs. Det er den type viden, som vi ikke umiddelbart tænker over at dele.

Det er det, som vi ved, men som vi ikke ved, at de andre ikke ved, så at sige.

Intranet, projektværksteder, BI-værktøjer, CRM-systemer, wikis og alt muligt andet godt er fremragende til at dele eksplicit viden.

Men det er veldokumenteret i både forskning og praksis, at det ikke er den eksplicitte viden, der er den primære katalysator for innovation.

Det er derimod den tavse viden - og deling af tavs viden sker bedst ved kaffemaskinen i den tilfældige, uformelle og uformaliserede samtale.

Sat på spidsen vil implementeringen af alverdens state of the art-teknologi til vidensdeling ikke til at få jeres distribuerede organisation til at lykkes med innovation.

Jeg underkender på ingen måde værdien af deling af eksplicit viden, og jeg anerkender også, at denne type viden kan være vigtig for innovationsprocessen, men den er i sig selv ikke tilstrækkelig til at skabe innovation.

Til gengæld er der også mange eksempler på organisationer, der rent faktisk lykkes med at skabe et frugtbart vidensdelingsmiljø i distribuerede organisationer og heraf kan facilitere innovation.

For disse organisationer er løsningen aldrig udelukkende et spørgsmål om systemunderstøttelse, men derimod om at kunne skabe en samarbejdskultur, hvor medarbejderne interagerer med hinanden på en sådan måde, at de kan aktivere hinandens tavse viden. Innovation på distancen er mulig
Tilbage til Per Palmkvists meget relevante spørgsmål om, hvorvidt vi bremser vækst og innovation, når vi ikke kan skaffe danske medarbejdere til vores opgaver, og derfor benytter os af off- og nearshoringløsninger.

Det korte svar er 'ja'.

Ikke fordi, det er umuligt at skabe innovative løsninger i distanceteam, men derimod fordi det er de færreste organisationer, der tager de anderledes vilkår, som distribueret samarbejde bringer med sig, seriøst nok.

I denne klumme har jeg fremhævet tre væsentlige parametre i forhold til at innovere på distancen.

Men det kræver, at vi tager udfordringen seriøst og anerkender, at vi skal tilpasse vores organisation og vore samarbejdsprocesser til den nye globale virkelighed.

Og at vi ydermere skal hjælpe vore medarbejdere med at blive kompetente udi det globale samarbejde og skabe gode kollegiale relationer på distancen.


mest debatterede artikler

Premium
Test: Lenovos seneste budget-basker kan det hele - man skal dog leve med en alt for synlig svaghed
Computerworld tester Lenovos Ideapad 5. Maskinen er stærk, prisen er skarp og designet er vellykket. Men der er stadig en god grund til at springe modellen over.
Job & Karriere
Regner din ferie væk? Brug tiden på at søge en af disse otte stillinger, der er ledige netop nu
Det sjasker ned over hele Danmark. Du kan bruge de våde sommerdage på at søge et af disse otte job, der er ledige lige nu.
White paper
Hybrid infrastruktur giver Jutlander Banks medarbejdere mere tid til kunderne
Hos Jutlander Bank sørger den nye, hybride infrastruktur fra HPE for, at bankens kunderådgivere i dag kan bruge væsentlig mere tid hos den enkelte kunde. I denne kundecase kan du få indsigt i hvordan IT-chef Kim Meling Christensen har oplevet samarbejdet med Atea og HPE – samt hvilke kundevendte fordele og muligheder for automatisering som det har givet.