Hvorfor sidder de danske it-chefer i baglokalet?

Klumme: O'et i CIO står for Officer, men den danske it-chef er nærmere en løjtnant med en flot titel. Det begrænser it-udviklingen i danske virksomheder i forhold til de internationale virksomheder, hvor CIO'en sidder med ved bordet, når de store beslutninger skal træffes.

Nogle gange sidder han nærmest i kosteskabet. Hvad laver han dog der? Han skal ind på scenen og være med til at drive forretningen fremad.

En af de største fremtidsudfordringer for større danske virksomheder er, at it langt fra altid understøtter forretningen optimalt.

Ifølge en artikel i Børsen fra april sakker de danske virksomheder bagud, når det drejer sig om at udnytte muligheder inden for it.

Artiklen nævner, at Danmark i løbet af de seneste fire år er faldet fra en global 4. plads til 15. plads på den it-rangliste, som World Economic Forum udgiver hvert år.

Denne rangliste tager udgangspunkt i, hvordan de enkelte lande formår at udnytte it til at skabe økonomisk vækst.

Artiklen peger i øvrigt på, at denne dårlige placering primært skyldes statens ringe udnyttelse af intelligent it i kommunikationen mellem borgere og det offentlige.

Problemet er et andet sted
Men er det nu også der udfordringen ligger?

Jeg mener at problemet hovedsageligt skal findes et andet sted. Jeg mener at problemet alt for ofte er, at it betragtes som et cost center frem for et profit center.

Det betragtes som en udgift i stedet for en investering.

Derfor træffes mange it-beslutninger ud fra regneark hos virksomhedens økonomidirektør.

Disse beslutninger er baseret på pris og ikke på ydelse og de medfølgende fordele, som intelligente it- og kommunikationsløsninger giver.

Hvor er forståelse for it?
Helt grundlæggende mangler der ofte en forståelse for, at en optimal udnyttelse af den relevante teknologi gør en enorm forskel for virksomheden som helhed - både på bundlinjen og for medarbejderne i en praktisk hverdag.

Jeg bebrejder for så vidt ikke økonomidirektøren. Han er ikke it-ekspert. Det kan være svært for ham eller hende at skulle budgettere med andet end omkostninger, når det kommer til it.

Selv om både it-chefer og de strategiske indkøbsafdelinger (Procurement- og Sourcing-afdelingerne) i de seneste år har gjort meget for at optimere virksomhedernes it-løsninger mod for eksempel skyen - med alt fra CRM og ERP over til Unified Communications og mobile løsninger - oplever jeg stadig på det danske marked, at den endelige beslutning om valg af løsning og leverandør ofte baseres for ensidigt på omkostningspriser.

Men det, der er økonomisk i dag, er ikke nødvendigvis økonomisk på længere sigt!

Get'em on the board!
Problemstillingen har ofte sine rødder i virksomhedens hierarki og decision making-flow.

Når man taler om C-level/CxO-positioner, er der som bekendt tale om det øverste ledelseslag i en given virksomhed.

CEO'en er den administrerende direktør, CFO'en er økonomidirektøren og CIO'en er it-chefen (han er ofte ikke direktør, men det burde han være) der skal tilsikre, at it understøtter forretningen strategisk - nu og i fremtiden.

I langt størstedelen af danske virksomheder refererer CIO'en til CFO'en - altså refererer it-chefen til økonomidirektøren.

Dette medfører ofte en mangel på strategisk fremsyn i topledelsen, for økonomidirektøren vil typisk se besparelser i regnearket frem for nye tiltag, da nye fordele er svære at budgettere med.

Dermed bliver virksomhedens it-indkøb og beslutninger af mere operationel karakter frem for strategisk karakter.

Et dansk fænomen
Mange års dialog med it-chefer i ind- og udland har gjort mig opmærksom på, at dette i høj grad er et dansk fænomen.

Et fænomen, der begrænser it-udviklingen i danske virksomheder i forhold til de internationale virksomheder, hvor CIO'en sidder med ved bordet, når de store beslutninger skal træffes.

Sidder han ikke med ved det runde bord, har han realistisk set ikke en chance for at sikre, at virksomheden kan skabe konkurrencemæssige fordele gennem intelligent it.

O'et i CIO står for Officer, men den danske it-chef er nærmere en løjtnant med en flot titel. Han er officer af navn og ikke af gavn.

Cloud er et godt eksempel
Et eksempel, som er meget oppe i tiden, er investeringer i cloud-baserede løsninger til at styrke samarbejde, videndeling og kommunikation.

Disse findes i mange forskellige afarter, men ofte kommer de fra globale mastodonter som Microsoft, Apple og Google.

Ens for dem alle er dog, at de sparer virksomhederne formuer på onlinemøder (video) frem for dyre og besværlige rejser, undgår spildtid med instant messaging (chat) og opnår videndeling gennem deling af dokumenter og information på intranet og via onlinemøder.

Det jeg hører fra mange it-chefer er, at deres CFO'er ofte vurderer sådan en platform på samme måde, som de vurderer telefonisystemer - de sammenligner prisen med et omstillingsanlæg eller en anden traditionel kommunikationsløsning. Og er det nye forslag ikke umiddelbart billigere, skrinlægges projektet.

Grundlæggende er der altså brug for et paradigmeskift i forhold til, hvordan it opfattes på forretningsstrategisk plan. Det starter med at finde en stol til it-chefen ved det strategiske højbord.

Det handler ofte om kerneforretningen
De virksomheder der har forstået, at it er et strategisk konkurrenceparameter, har meget bedre chancer for at duellere på fremtidens markeder.

De løsninger og muligheder der findes er efterhånden så solide, at de kan have en direkte positiv indflydelse på virksomhedens kerneforretning.

Med en CIO i direktionen giver den moderne virksomhed sig selv meget bedre muligheder for at agere teknologisk pro-aktivt.

Det kræver en mand eller kvinde, der forstår de forretningsfilosofiske tanker, der ligger bag den udvikling, som præger it-kommunikation.

Uden denne faglige ekspertise ved det høje bord er virksomhedens it strandet på bunden med en blyklods om anklen. Så se nu at få it-chefen ud af kosteskabet i baglokalet og inddrag ham i virksomhedens strategiske beslutninger.


Premium
Sådan slipper danske it-selskaber afsted med at betale nul kroner i skat: "Der er klare tegn på, at spekulation i selskabsskat er udbredt"
En lang række it-selskaber på dansk jord betalte nul kroner i selskabsskat i løbet af 2019. Der findes flere årsager til - både mere eller mindre hæderlige - at selskaberne ikke poster penge i fælleskassen, lyder det fra global skatteekspert. Flere grunde er helt reelle mens andre er mere spekulative.
Computerworld
Endnu en tragisk ulykke med førerløs Tesla: Musk har store forventninger til ny software
En tragisk dødsulykke i USA i weekenden har sat forøget fokus på Teslas eksisterende semiautomatiske system og det kommende fuldautomatiske, der skal gøre bilerne helt selvkørende.
CIO
Har du rost din mellemleder i dag? Snart er de uddøde - og det er et tab
Computerworld mener: Mellemledere lever livet farligt: Topledelsen får konstant ideer med skiftende hold i virkeligheden, og moden går mod flade agile organisationer. Men mellemlederen er en overset hverdagens helt med et kæmpe ansvar. Her er min hyldest til den ofte latterliggjorte mellemleder.
Job & Karriere
"Vi var nødt til at sige til dem, at I er nødt til at sende ham hjem nu, for han begynder at knække"
"Vi var nødt til at sige til dem, at I er nødt til at sende ham hjem nu, for han begynder at knække"
White paper
Sådan outsourcer du effektivt – og undgår fælderne
Nogle outsourcer for at minimere omkostningsniveauet, andre for at skaffe ressourcer og spidskompetencer, der er svære at skaffe lokalt – eller af en helt tredje årsag. Der er dog talrige forhold, der er gode at afdække, før man overhovedet begynder at lede en outsourcingudbyder. Man skal klarlægge egne projektbehov samt de spørgsmål og krav, man vil stille samt indsamle viden og erfaringer om, hvordan samarbejdet indledes, drives og styres optimalt. Dertil skal man kende til de hyppigste faldgruber, der kan få et ellers lovende outsourcingsamarbejde til at køre i grøften.