Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Det er et udbredt fænomen, at ledelsen oplever virksomhedens innovationskraft som det svage punkt.
Og det har de ret i. Vi er bedst til at gøre det, vi plejer. Især hvis vi er pressede.
Ledelsen konkluderer måske, at det handler om kompetenceudvikling ud fra en antagelse om, at medarbejderne ikke har de rigtige kompetencer. Men er det nu også der, skoen trykker?
Innovation handler om meget mere end procesfacilitering, post-its og 3D printere. Innovation labs er næsten blevet en kliche. Og det er ikke tilfældigt, at der er opstået et nyt begreb: Innovationsteater. Det er fordi innovationssatellitterne ofte skuffer. Og nedlægges.
Og så står vi der, med en brugt 3D printer og en virtuel brille.
Fail fast mantraet er ikke kun godt og rigtigt: Det kan også være en sovepude.
Så innovationslaboratoriet får lov til ikke at skabe resultater i en alt for lang periode…… ”der er mange ideer, vi prøver nogle af dem af og måske er nogle af dem gode ideer …..”…… lige indtil nogen opdager, at der ikke er skabt resultater ….. at virksomheden ikke har rykket sig …….og der har været betydelige omkostninger på løntunge medarbejdere……..der har levet isoleret fra resten af virksomheden …… og derfor ikke helt er i kontakt med den dagligdag de øvrige medarbejdere står midt i.
Så forekommer det at nogen griber ind og nedlægger laboratoriet.
Hvorfor har vi systematisk organiseret os med det afsondrede innovations lab?
Mit gæt er at vi blindt har accepteret Clayton Christensens 20 år gamle forudsætning om, at innovation nødvendigvis må skilles ud i en selvstændig enhed for ikke at blive kvalt.
At paradokset er, at det er dygtig virksomhedsledelse, der kvæler innovation.
Fordi dygtig virksomhedsledelse i 1990érne var det samme som forudsigelighed. Det var dengang. Verden var en anden for 20 år siden.
Den var først og fremmest langsom.
Vi har ikke plads til det Clayton Christensen-paradoks i 2019.
Vi bliver nødt til at arbejde henimod at en velledet organisation ikke automatisk kvæler initiativ og ideer eller arbejder efter processer og “best practices”, der gør os langsomme og beslutnings udygtige.
Det går simpelthen ikke, at vi accepterer det, som en normaltilstand. Hele organisationen skal have så meget kraftoverskud, at ideer kan opstå og føres ud i livet.
En doven tilgang
Talt lige ud af posen er det strengt taget en doven tilgang, at vi helst ikke vil lave noget om, men i stedet etablerer ”et lille teaterhjørne” i virksomheden, hvor vi placerer nogle specielt privilegerede medarbejdere og udstyrer dem med fair trade kaffe, hippe møbler, euro paller, mac books og rå vægge. Og forventer det skal flytte virksomheden.
Jeg tror ikke, vi kommer uden om det: I 2019 skal vi kunne integrere innovation som en naturlig del af organisationen, og den måde vi går på arbejde på.
Accepten af, at organisationen automatisk kvæler innovation og det bare er sådan det er, er uholdbar.
De innovative hoveder kommer meget bedre til deres ret, hvis de er sammen med de mennesker, der har fingeren på pulsen og har den daglige omgang med kunder og den daglige omgang med hverdagsproblemerne.
Det skal vi udnytte. De gode hoveder. Og det de kan, når de arbejder sammen.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
