Interview: Per Kjersgaard Rasmussen er en af fem danske CIO'er, der er nomineret til titlen som Årets CIO 2013.
Han står i spidsen for en it-organisation på 225 medarbejdere i en gennemdigitaliseret organisation, hvor it-budgettet udgør en stor del af den samlede omsætning.
Det er også interessant, at 50 procent af Per Kjersgaards Rasmussens it-budget er sat af til forretningsudvikling, mens den anden halvdel bruges på selve driften.
Det er ikke kun budgettet, der er delt op i to lige store bidder. Det samme er it-organisationen blevet, efter at ATP har været igennem en fase, hvor det handlede om at digitalisere forretningsprocesserne og udskifte og modernisere it-systemerne.
"På et tidspunkt, da vi nærmede os slutningen af forløbet, begyndte vi at kigge fremad. Vi kunne godt se, at den organisering, vi havde, ikke altid lige optimalt understøttede it-strategien," fortæller Per Kjersgaard Rasmussen.
"Vi har lavet vores organisation meget mere enkel. Vi har delt den op i et udviklingsben og et driftsben. En, der er ansvarlig for et domæne, skulle tidligere fokusere på både udvikling og drift, og det var nok en lidt svær funktion, fordi det er to forskellige agendaer. En af de ting, vi har opnået med den nye organisering, er helt klart en styrket fokusering."
Innovation kræver fokus
Da Computerworld for nylig interviewede amerikanske Michael Redding, øverst ansvarlig for Accentures Technology Labs og rådgiver inden for it-innovation, forklarede han, at innovation ikke kommer af sig selv.
"Vores erfaringer viser, at virksomheder, der konsekvent performer godt, dedikerer en vis del af deres investeringer hvert år til innovation; til nye ting og til at føje til og forandre. Den præcise fordeling varierer, så det handler mere om tankegangen; at man er nødt til at investere i fremtiden," forklarede Michael Redding fra Accenture.
Det er netop, hvad ATP har gjort med 50/50-fordelingen, og Per Kjersgaard Rasmussen har da også opnået helt konkrete gevinster:
"Vi kan se, at vores projekt-performance er steget, fordi vi har fokus på den del. Men vi kan også se, at operations har fokus på stabil drift, og at stabiliteten derfor er steget, at de har fokus på omkostningerne, og at de er for nedadgående. Så vi har fået en meget mere fokuseret organisation."
Sådan hænger forretning og it tæt sammen
CIO'en fortæller, at forretningen og it-organisationen i en virksomhed som ATP hænger sammen. Deri ligger også et budskab om, at man arbejder mod et fælles mål og derfor har et tæt samarbejde.
"Idéerne kan opstå både i forretningen og hos os - det er ikke afgørende. Men når vi har fundet ud af, at en idé holder vand, så har vi en tommelfingerregel om, at det aldrig må være kun forretningsfolk eller kun it-folk. Vi gør meget ud af at sætte dem sammen fysisk i det samme rum."
"Vi er heller ikke bange for at tage eksterne leverandører ind i det rum, for de kan også bidrage med noget viden. Hvis de kan finde ud af at samarbejde, kommer der som regel noget bedre ud af det, end hvis det var lavet på en anden måde," lyder det fra Per Kjersgaard Rasmussen.
Henter inspiration i andre brancher
"Det næste problem, man så står over for, er man skal få de gode idéer. Du kan altid få gode idéer internt, men du er også altid begrænset af, at det er dig selv, der har været med til at lave det, så vi prøver meget at få idéer udefra," fortæller Per Kjersgaard Rasmussen, der har været CIO i ATP i de seneste syv år.
"Vi prøver at komme i kontakt med andre virksomheder og se, hvad de har lavet - og meget gerne ikke fra den finansielle verden. Der er andre industrier, der måske har været presset hårdere og derfor måske er nået længere, end vi er."
Kan du nævne konkrete eksempler?
"En af de ting, vi kigger meget på, er hele vores SAP-landskab. Vi opbyggede det på én måde, da vi lavede vores transformation-projekt. Vi har lavet noget, der virker, men noget af det kan godt laves økonomisk mere smart."
"Vi er også begyndt at se meget mere på den måde, vi udvikler på. Vi kigger på de processer, der fører frem til nye udviklingsprocesser. Vores erfaring er, at sætter du ikke-optimale forretningsprocesser i søen, så giver det alt andet lige nogle højere driftsomkostninger både hos os og hos forretningen."
Set lidt fra oven kan ATP's udviklingen beskrives således:
"Vi har gjort meget ud af at komme fra sådan en lidt mere vandfalds-agtig model til at prøve at få noget mere agilitet og proto-typing ind i vores udvikling. Vi kan se, at når vi søsætter et projekt i dag, så er der færre fejl."
Sådan styres projekterne
Per Kjersgaard Rasmussen fortæller, at ATP rundt regnet har gang i cirka 25 projekter i it-udviklingsafdelingen sammen med forretningen. Det aktivitetsniveau kræver et godt overblik.
"Noget af det første, vi lavede, da jeg kom hertil, var formaliseret governance. Vi har en meget struktureret tilgang til det."
Han fortæller, at ATP har en model, hvor det starter med, at du får en god idé, så kvalificerer du den lidt mere og ser, om den holder vand, og så lægger du hovedet på blokken og siger, hvor meget det koster, hvor lang tid det tager og hvilke forretningsfordele, det vil give.
"Og så bliver du målt på det, når projektet er færdigt. Det er også fair nok at sige, at det er en forandring, der lige skal lande i organisationen - og så kan du blive målt et halvt år efter."
"Men hvis jeg har sagt, at et projekt koster 100 kroner, og man kan spare 25 kroner om året, så kommer økonomifunktionen efter et stykke tid og siger, at nu fjerner de 25 kroner af mit budget."
"Vi har også månedlige afrapportering på de klassiske dimensioner som fremdrift i forhold til tid, på økonomien, scope, kvalitet og så videre. Vi har også gjort meget ud af at formalisere roller og ansvar i styregrupper, så på den måde har vi gjort meget for at optimere vores projekt-performance," fortæller Per Kjersgaard Rasmussen.
